phasis>Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Светлой памяти Джерри
Предисловие
Люди нанимают меня, потому что хотят усовершенствовать результаты деятельности компании и улучшить отношения на рабочих местах. Мое вмешательство почти всегда предполагает изменения на каких-либо уровнях – в личном восприятии, в команде, в организации. Меня интересуют в первую очередь комплексные перемены в сложных обстоятельствах, работа с людьми и системами ради повышения эффективности труда. Я берусь за комплексные проблемы, у которых нет очевидного решения (или когда вроде бы очевидное решение ситуацию не улучшает).
Модель «Кеневин», которую ее создатели Сноуден и Бун описали в своей новаторской статье 2007 г. «Лидерская модель принятия решений» (A Leader's Framework for Decision Making), выделяет четыре типа систем: упорядоченные простые, где существуют и применяются оптимальные практики; упорядоченные сложные, где есть по крайней мере одно правильное решение и используются специальные знания; сложные, где нужно изобретать новые подходы; хаотичные, где лучший способ действий – быстро стабилизировать ситуацию; а также промежуточное состояние неопределенности. В упорядоченных простых и упорядоченных сложных системах причина и результаты явственно заметны. В сложных и хаотичных их можно обнаружить только задним числом.
Сноуден и Бун описывают сложные системы следующим образом:
В сложном контексте… нельзя отыскать правильные ответы. Это все равно как разница между, скажем, «феррари» и бразильским тропическим лесом. «Феррари» – сложный механизм, но опытный механик может разобрать его и собрать снова, не изменив ничего. Структура машины неизменна и является суммой составляющих ее частей. А вот тропический лес все время трансформируется – некоторые виды животных и растений исчезают, погодные условия нестабильны, аграрный проект меняет направления рек, и целое здесь гораздо больше, чем сумма отдельных элементов. Это область «неизвестного неизвестного», и именно к такой системе тяготеет бо́льшая часть современного бизнеса.
Я понимаю всю привлекательность передовых практик, заранее заготовленных решений, инструментов, методик и программ, которые обещают устранить любую проблему. Они могут быть очень эффективны в упорядоченных простых и упорядоченных сложных системах. Если с одними и теми же трудностями люди уже справлялись сотни раз и существует общеизвестный выход из них, то нет смысла изобретать велосипед. Однако мои исследования, наблюдения и опыт свидетельствуют о том, что чаще всего применение этих, по-видимому, разумных подходов к сложным проблемам приводит к разочарованию. Ситуации, с которыми я имею дело, нельзя преодолеть напрямую путем найма лучших сотрудников, внедрения определенных процессов или применения новых инструментов. С ними можно работать (не хочу говорить «их можно разрешить»), только обращаясь к многочисленным и запутанным факторам влияния и уделяя внимание обучению.
Книга написана в первую очередь для людей вроде меня, в чьи служебные обязанности не входит управление изменениями, но кому тем не менее необходимо менять стиль работы сотрудников и результативность организации. Среди них менеджеры, руководители, консультанты, начальники отделов, рядовые члены команды, коучи – словом, все, кто хочет повысить эффективность деятельности компании.
Но и тем, для кого управление изменениями является прямой обязанностью, книга тоже будет полезной – она продемонстрирует еще один подход к проведению коренных преобразований в сложных условиях.
Изложенные здесь семь правил – скрупулезное дополнение к системным и ориентированным прежде всего на человека мерам в работе с большими коллективами. Они применимы к ситуациям, в которых нет одного-единственного правильного решения, когда группе лучше придумать что-либо самостоятельно и когда нужно найти новый подход к проблеме. Эти семь правил не образуют общего процесса, и они не нацелены на то, чтобы их выполняли ступенчато, хотя разумно начать с самого первого: «Стремитесь к соответствию».
Начиная свою карьеру, я не стремилась произвести
