im Tagesgeschäft umgesetzt werden. Das ist nur durch Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation sowie der Motivation der Mitarbeiter realisierbar.
Gerade in der Entwicklung eines ganzheitlichen marktorientierten Führungskonzepts liegt der Ansatzpunkt für bessere internationale Unternehmensergebnisse durch die Verknüpfung von
Führungsstrategien (= Führungsorganisation für den Marketingerfolg mobilisieren)
Marktstrategien (= erfolgreich in Zielmärkten durchsetzen)
Produktstrategien (= an Marktzielen und Marktsegmenten ausrichten)
2 MARKETING-POTENZIALANALYSE
Viele Unternehmer behaupten von sich, ein gutes Marketing zu machen. Doch die operativen Führungskräfte sehen die Situation oftmals ganz anders. Beim gezielten Nachfassen stellt sich dann heraus, dass Ergebnisse von losgelösten Markt- und Produktkonzepten ganz individuell das Bild von "gutem" oder "schlechtem" Marketing festgeschrieben haben. Statt mit einem klaren Plan gemeinsam den erfolgreichen Marketingansatz zu suchen, verzetteln sich die Unternehmen.
Einen großen Schritt nach vorne geht, wer im Unternehmen:
- alle Chancen voll nutzt
und
- alle Schwachstellen rechtzeitig beseitigt!
Systematisches Führen des Unternehmens vom Markt her setzt, um erfolgreich zu sein, die Ausschöpfung aller im Unternehmen vorhandenen Potenziale voraus.
Wo das Unternehmen, das Marketing, der Vertrieb, die Administration und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter heute angesiedelt sind und sich morgen hinentwickeln sollen, kann anhand der „Potenzial-Analyse“ festgestellt und im Gremium vereinbart werden.
Mindestens einmal im Jahr sollte die gesamte Führungsmannschaft in Klausur gehen und systematisch die Stärken und Schwächen ihres Unternehmens in Bezug auf die sich laufend ändernden „Marketing-Erfordernisse“ herausarbeiten. Durch den Einsatz dieser Methode werden die wichtigsten Kriterien und Stärken erkannt und an ein Optimum herangeführt und durch "operieren im System" die wesentlichen Voraussetzungen für ein internationales Marketing geschaffen.
Erläuterungen zur Potenzial-Analyse: (Kriterienkatalog)
Wert = Welche Faktoren sind für den Erfolg in unserer Branche:
besonders wichtig = über 4% wichtig = exakt 4% nicht so wichtig = unter 4%
Skala = Inwieweit erfüllt unser Unternehmen diese Voraussetzungen?
1 Geschäftsposition:Kapitalstruktur und Liquidität entwicklungshemmenddurchschnittliche Geschäftspositionteilweise Kostenvorteile durch eine günstige Finanz-, Beschaffungs-, Produktions-, Organisationsstrukturbesondere Kostenvorteile und gute Wertschöpfung durch günstige Geschäftspositionhohe Kostenvorteile und optimale Wertschöpfung durch starke Geschäftsposition
2 Bekanntheitsgrad und Image:auf allgemein durchschnittlichem „Mitläufer-Niveau“Unternehmen wird mit zunehmender Tendenz frühzeitig in den Beschaffungsprozess eingeschaltetals Problemlöser in der Branche bekannt und anerkanntüberdurchschnittlich bekannte und anerkannt hohe Marktleistung und Marktbearbeitunghoher Bekanntheitsgrad, hohes marktorientiertes Unternehmensimage, führender Innovator in der Branche
3 Marktstellung:unbedeutender MitläuferMitläufer im MittelfeldHerausfordererMarktführer mit unmittelbar folgendem Herausfordererabsoluter Marktführer
4 Relativer Marktanteil (Eigener Marktanteil in Relation zum Marktanteil des Marktführers / Verfolgers zzgl. dem eigenen Marktanteil):unter Faktor 30Faktor 31 bis 40Faktor 41 bis 50Faktor 51 bis 65Faktor 66 bis 100
5 Verkaufsprogramm-Attraktivität:keine überlegenen Produkteigenschaftenleicht überlegene Produkteigenschaftenwerblich bedeutsame Produkteigenschaftentechnisch überlegene Produkteigenschaftenschwer kopierbare Produkteigenschaften
6 Produkt-Potenzialfaktoren (im Produkt enthaltene):zufrieden stellende Erfüllung der Benutzeranforderungen / ProblemlösungenProduktmerkmale mit etwas erweitertem Kundennutzenbesondere Verfahrensvorteile oder spezielles fertigungstechnisches Know-howKnow-how Exklusivität geschütztbesonderer Kundennutzen mit Innovationspotenzial
7 Leistungs-Potenzialfaktoren (um das Produkt herum gelagerte):Vertrautheit mit den abwicklungstechnischen Kundenanforderungendurchschnittlicher Erfüllungsgrad der abwicklungstechnischen Kundenanforderungenüberdurchschnittlicher Erfüllungsgrad der abwicklungstechnischen Kundenanforderungenhoher Erfüllungsgrad der abwicklungstechnischen Kundenanforderungen aufgrund moderner Produktionstechnikausgezeichneter Erfüllungsgrad der abwicklungstechnischen Kundenanforderungen aufgrund moderner Produktionstechnik und besonderer Qualität und Flexibilität der Mitarbeiter in F+E, AV und Produktion
8 Abnehmerstruktur:sehr wenige potentielle Abnehmereinige potentielle Abnehmermehrere potentielle Abnehmerviele potentielle Abnehmernahezu alle potentielle Abnehmer
9 Marketingaktivitäten:unsystematische Marktbearbeitungteil-systematische MarktbearbeitungMarktbearbeitung nach einem Grobrastersystematische Marktbearbeitung nach losgelösten TeilkonzeptenMarktbearbeitung nach einem geschlossenen Marketing-Konzept mit Führungs-, Markt- und Produktstrategien in ganzheitlicher Betrachtung
10 Vertriebsorganisation:geringfügig unterdurchschnittliche Schlagkrafteinige abhebende Profilierungsmerkmaleauf der Basis marktorientierter Steuerung und Kontrollemit eigendynamischen Weiterentwicklungstendenzenmit hohem Marktausschöpfungsgrad und optimalem Ablauf
11 Auftragsbearbeitung / Abwicklungskoordination:mit häufigen Rückfragen, Verzögerungen oder Falschlieferungenmit zeitweise Rückfragen, Verzögerungen oder Falschlieferungenmit geringfügigen Rückfragen, Verzögerungen oder Falschlieferungenmit nahezu reibungsloser und termingerechter Abwicklungmit optimaler Abwicklung und Koordination
12 Mitarbeiterkommunikation / Zusammenarbeit:tendenziell wenig Geschlossenheit und geringer Informationsflussim wesentlichen Abteilungsverbundenheitzeitweise abteilungsübergreifende Teamarbeit und Informationsflusshäufige abteilungsübergreifende Teamarbeit mit Gruppenarbeitguter Informationsfluss und ganzheitliches Teamdenken
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