стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные члены совета директоров, акционеры, институциональные инвесторы должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Как отмечает Д. Паунд[37], при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты: с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений; с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений; с независимости и дистанцированности на зависимость, но не от менеджмента, а от компании. При этом должны произойти существенные изменения:
члены совета директоров должны быть не только представителями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;
процедуры деятельности совета директоров должны быть смещены с вопросов отчетности и оценки эффективности прошлых решений на широкое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегии и политики компании;
члены совета директоров должны иметь самый широкий доступ к информации;
члены совета директоров должны посвящать работе в компании существенную часть своего рабочего времени;
труд члена совета директоров должен оплачиваться соответствующим образом, так как он становится активным участником процесса создания акционерного капитала;
процесс коммуникаций между менеджментом, советом директоров и участниками рынка капиталов должен быть существенно улучшен;
должен быть создан более работоспособный, плюралистический и адаптирующийся к изменениям процесс принятия корпоративных решений.
Что касается России, то многие процессы в отечественной корпоративной среде становятся объяснимыми, если взглянуть на них с точки зрения разделения на две системы корпоративного управления. Сбалансированная система корпоративного управления практически не работоспособна в динамичной неустойчивой разбалансированной корпоративной внешней среде. Стремление к эффективности в рамках сбалансированной концепции оставляет только один путь – концентрация капитала и, тем самым, существенное снижение конфликта интересов. Фактически это путь построения сбалансированной системы путем постепенного вывода за рамки корпоративных процессов носителей иных интересов. Именно поэтому искусственно созданные в процессе приватизации компании открытого типа дрейфовали в 1990-е гг. к компаниям с существенно сконцентрированной собственностью, идеализирующим закрытые корпоративные отношения. Перейдя в это состояние, компании практически устранили преимущества и работоспособные механизмы сбалансированной системы корпоративного управления.
Если сравнивать сбалансированную и стратегически ориентированную системы, то видно, что первая
См.: Pound John. The Promise of the Governed Corporation. Harvard Business Review, March-April 1995.
