задача заключается в другом – не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя за их выполнение ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:
– период до управленческого общения:
– формулировка цели;
– выбор объекта делегирования (исполнителя);
– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;
– выбор стиля управленческого общения;
– собственно управленческое общение (коммуникация):
– установка контакта;
– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации,
обоснование выбора объекта делегирования;
– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;
– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
– личностная мотивация;
– завершение управленческого общения;
– выполнение работы и контроль;
– оценка результатов и мотивация.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для