понаблюдайте за поведением ваших топ-менеджеров, послушайте, о чем и как они говорят с учетом фильтров внимания, которые теперь у вас есть. Вы увидите и услышите много интересного, чего раньше не замечали или обращали на это внимание, но не всегда. Отслеживайте, какому сотруднику присуща та или иная роль. Кто-то будет постоянно в роли жертвы, кто-то преследователем, или они будут периодически меняться ролями. Иногда сотрудники объединяются в союзы, выступая в одной роли вдвоем или втроем, и играют против других, таким образом создавая себе индульгенцию в глазах руководителя.
2. Ваша миссия на совещаниях – не допускать попадания сотрудников в треугольник Карпмана, возвращая им ответственность. Достаточно скоро вы выясните, что у вас в команде есть сотрудники, находящиеся постоянно в одной роли. И, если они не смогут перестроить свой стиль общения, по-прежнему перекладывая ответственность на других, возникает вопрос, зачем вам такие сотрудники? Их присутствие в компании никак не будет способствовать ее развитию.
Глава 4
Мотивация персонала как главный ресурс для управления продажами
Как вы думаете кто на самом деле определяет доход вашего бизнеса? Варианты ответов:
Собственник бизнеса
Топ – менеджеры
Продавцы – консультанты?
Логически рассуждая, можно предположить, что, скорее всего, собственник. Ведь именно он определяет финансовые цели компании и стратегию их достижения. На практике так бывает только, когда бизнес находится на начальной стадии развития. Когда компания делает свои первые шаги, собственник активно включен во все бизнес-процессы. Поэтому от его энтузиазма и активности, начинают расти финансовые показатели. Но по прошествии некоторого времени, когда бизнес выходит на определенный финансовый уровень достатка, комфортный для собственника, он постепенно начинает делегировать сотрудникам то, что можно делегировать, и уже не так активно включен во все бизнес-процессы. Любой человек (и собственник – не исключение) стремится к определенной финансовой зоне комфорта, и, когда она наступает, эффективность его работы постепенно начинает снижаться. Вот по этой причине собственники бизнеса с определенного этапа развития компании становятся заложниками зоны комфорта своих подчиненных, цепочка из которых четко прослеживается: топ-менеджеры – линейные руководители-продавцы-консультанты. А поскольку непосредственно с клиентом, который «кормит» бизнес, общаются в большей степени продавцы-консультанты, то именно они и будут ограничивать доход собственника, определять его потолок.
Пример. Когда резко меняется климат и клиенты начинают массово переобуваться, спрос на обувь в отдельные дни может вырасти в 2–3 раза. Более того, в моей практике были случаи, когда в начале месяца за 6–7 дней повышенного спроса клиентов, магазин выполнял план продаж на месяц до 50 %. Получалось, что, к примеру, 22 числа план уже был выполнен на 100 % и более. Когда продавцы-консультанты видят такие показатели, то внутренняя мотивация у них резко падает.
