это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.
Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными фразами.
Несколько раз я проводил простой эксперимент: вместе с директором по сбыту и отдельно, вместе с генеральным, мы составляли список того, что требуется выполнять директору по сбыту Списки ни разу не совпали даже наполовину Когда у моего подопечного была написанная должностная инструкция, причем реальная, а не скопированная из какого-либо справочника, я просил подробно объяснить, что нужно делать по первым трем пунктам из перечня должностных обязанностей. Объяснения директора по сбыту и генерального также совпадали в лучшем случае наполовину. И последний из моих экспериментов: я просил генерального директора кратко описать, каким он/она видят рабочий день и рабочую неделю директора по сбыту. И сравнивал с реальным рабочим днем и неделей, описанным в еженедельнике или с помощью фотографии рабочего дня. Совпадений было еще меньше.
Кстати, когда мы с помощью нескольких обсуждений и совместного планирования достигали одинакового понимания задач и ожиданий, большая часть проблем решалась даже без изменений системы стимулирования или обучения.
При этом посмею обратить ваше внимание на одно очень интересное наблюдение: несмотря на разные отрасли, разные компании, разные списки того, что требовалось и ожидалось от директора по сбыту, было в них кое-что общее. Причем, как ни странно, именно это общее не выполнялось и служило причиной недовольства генерального или собственника. И, что еще более странно, именно это общее реже всего высказывалось генеральным и собственником в качестве требований и задач. Но ожидалось. Требования, касающиеся специфики конкретного бизнеса, конкретных целей, прописывались или высказывались. Верю, что вам эти требования тоже пропишут или о них расскажут. А вот об ожиданиях приходится догадываться. Читать мысли собственника или генерального руководителя… Хотите научиться читать их мысли? Это достаточно просто.
Давайте постараемся сейчас вместе определить, каковы же ожидания вашего вышестоящего руководства. Начнем с ожиданий собственника.
Представьте себе, что вы собственник. Что чувствуете? Что у вас много денег? Очень хорошо. И где они? Правильно, вложены в бизнес. Присутствуют там в виде оборудования, материалов, готовой продукции, оборотных средств… Представляете – у вас много денег, но все они там, в бизнесе! Какое возникает самое первое желание? Все забрать? Не так-то просто. К тому же вы их зачем-то туда вложили.
Припоминаете, зачем? Правильно, чтобы зарабатывать. Чтобы ваши деньги работали и приносили
