asutaja ja tegevjuht ning oma aja legendaarne juht Andy Grove kirjutas, et hindamisel tuleks vaadata „tööüksuse tulemit, mitte lihtsalt sellega seotud tegevust. Ilmselgelt tuleb müügimeest hinnata saadud tellimuste arvu (tulemi), mitte selleks tehtud telefonikõnede arvu (tegevuse) järgi.“3
Sa võid olla maailma kõige nutikam, kõige populaarsem, kõige töökam juht, aga kui sinu meeskonnal on pikaajaline keskpäraste tulemustega üksuse maine, ei saa sind kahjuks objektiivselt „heaks“ juhiks pidada.
Teatud ajahetkedel on siiski raske õigesti hinnata. Kui hea juht on kutsutud juhtima uut meeskonda, läheb tal kohanemisega pisut aega ja alguses võivad tulemused olla tagasihoidlikud. Kuid teisest küljest võib ka halb juht saavutada mõne kvartali vältel hämmastavaid tulemusi, sest ta on saanud päranduseks andeka meeskonna või esitanud töötajatele survestava ultimaatumi, mis sundis inimesi hilisõhtuni rabama.
Kuid aeg toob tõe alati päevavalgele. Head töötajad ei jää aastateks sellise ülemuse alluvusse, kes neid halvasti kohtleb või keda nad ei austa. Andekad juhid suudavad halvasti toimetuleva meeskonna enamasti paremusele pöörata, kui neil on võimalik muutusi teha.
Kuus aastat tagasi hakkasin oma tööst aru andma uuele juhile, Facebooki tootejuhile Chris Coxile. Mäletan, et ühel meie esimestest vestlustest küsisin temalt, kuidas ta hindab juhi tööd. Ta naeratas ja vastas: „Minu raamistik on üsna lihtne.“ Poole tema hindamisalustest moodustasid minu meeskonna tulemused – kas me saavutasime oma eesmärgi luua väärtuslikke, kergesti kasutatavaid ja hästi teostatud kujundusi? Teise poole aluseks oli minu meeskonna tugevus ja rahulolu – kas mina olin edukas inimeste värbamisel ja arendamisel ning kas minu meeskond oli õnnelik ja tegi head koostööd?
Esimene kriteerium hindab meeskonna praeguseid tulemusi, teine küsib, kas me oleme valmis tulevikus häid tulemusi saavutama.
Kohandasin selle raamistiku ka enda meeskonna juhtide hindamiseks. Sisukas ja hea töö tähendab aktiivset osalemist kaugemate eesmärkide saavutamisel ja parima maine rajamist. Kuigi iga päev nõuavad sinu tähelepanu sajad asjad, ära unusta kunagi oma töö tõelist eesmärki: sa pead aitama oma meeskonnal saavutada suurepäraseid tulemusi.
KOLM ASJA, MILLEST JUHID IGA PÄEV MÕTLEVAD
Niisiis, kuidas aitab juht inimeste rühmal suurepäraseid tulemusi saavutada?
Kui ma juhitööga alustasin, mõtlesin pidevalt igapäevastest ülesannetest – järgmiseks koosolekuks valmistumine, alluva teelt takistuse kõrvaldamine, järgmise kuu plaani esitamine.
Meeskonnatöö ekspert J. Richard Hackman kulutas sellele küsimusele vastust otsides nelikümmend aastat. Ta uuris, kuidas professionaalid haiglas, sümfooniaorkestris ja lennuki kokpitis koos töötavad ja leidis, et meeskonna hästi toimima panemine on raskem, kui see esmapilgul tundub. Ta kirjutab: „Uuring näitab kindlalt, et hoolimata kõigist meeskonna käsutuses olevatest lisavahenditest töötavad nad alla oma võimete.4 Seda sellepärast, et koordineerimise ja motiveerimisega seotud probleemid vähendavad tavaliselt koostööst tulenevat kasu.“
Hackmani uuring kirjeldab viit tingimust, mis suurendavad meeskonna eduvõimalusi: tõelise (selgete piiride ja püsiva liikmeskonnaga) meeskonna olemasolu, kindel suund, võimalusi pakkuv struktuur, toetav organisatsioon ja asjatundlik juhendamine.5
Ka mina olen seda märganud ja jõudnud mõtteni, et juhi päeva täitvad arvukad ülesanded saab kenasti kolme kasti sortida: eesmärk, inimesed ja protsess.
Eesmärk on tulemus, milleni sinu meeskond püüab jõuda, ehk teisiti öeldes miks. Miks sa hommikul üles tõused ja hakkad tegema just seda, mitte tuhandeid teisi asju, mida sa samuti teha võiksid? Miks sa panustad oma aega ja energiat selle eesmärgi saavutamisele koos selle grupiga? Mis oleks maailmas teisiti, kui sinu meeskond oleks meeletult edukas? Kõigil meeskonna liikmetel peaks olema ühesugune pilt sellest, miks meie töö on tähtis. Kui eesmärki pole või kui see on hägune, siis võib esineda konflikte ja sobimatuid ootusi.
Kujutleme näiteks, et sinu visioon on avada limonaadilett igas kvartalis, esmalt oma kodulinnas ja seejärel laieneda üle kogu riigi. Kuid töötaja Henry arvab, et sinu lett peaks olema naabruskonna inimeste populaarne ajaveetmise koht. Ta hakkab tegema asju, mis on sinu meelest ebaolulised või raiskavad, näiteks ostab hunniku kokkupandavaid aiatoole või proovib koos limonaadiga ka pitsat pakkuda. Selliste lahknevuste vältimiseks pead sina viima tema ja teised meeskonna liikmed ühele meelele selles, mis on meeskonnale tähtis.
Samal ajal ei saa sa lihtsalt nõuda, et kõik peavad sinu visiooni uskuma. Kui Henry arvab, et sinu suurejooneline plaan „limonaadilett igas kvartalis“ on rumal, puudub tal motivatsioon aidata seda ellu viia. Ta võib hoopis otsustada minna tööle teise ettevõttesse, mille eesmärk on talle hingelähedasem, näiteks samal tänaval asuvasse pitsa- ja piljardisaali.
Juhitöö esimene suur lõik on kindlustada, et meeskond teab, mis on edu ja peab selle saavutamist tähtsaks. Selleks, et panna kõik meeskonna liikmed ühist eesmärki mõistma ja uskuma, olgu see nii konkreetne nagu „iga meile helistav klient peab tundma, et temast hoolitakse“ või üldine nagu „tuua kogu maailma inimesed üksteisele lähemale“, on vaja, et sa ise seda sisimas mõistad ja usud ning igal võimalusel jagad – meilide kirjutamisest eesmärkide püstitamiseni, iga alluvaga suhtlemisest suurte koosolekute korraldamiseni.
Järgmine tähtis teema, millest juht mõtleb, on inimesed ehk teiste sõnadega kes. Kas sinu meeskonna liikmed on valmis edu saavutama? Kas neil on vajalikud oskused? Kas nad on motiveeritud tegema head tööd?
Kui sul pole antud töö jaoks õigeid inimesi või kui õhkkond ei soosi töö laabumist, on ilmselt oodata raskusi. Näiteks kui Eliza ei mõõda sidrunimahla, suhkru ja vee koguseid täpselt sinu salaretsepti järgi või kui Henry ei viitsi kliente viisakalt tervitada või kui sina teed planeerimises suuri vigu, siis kannatab sinu limonaadilett. Inimeste heaks juhtimiseks pead looma nendega usalduslikud suhted, teadma nende tugevaid ja nõrku külgi (ka enda omi), tegema häid otsuseid, kes mida teeb (sealhulgas vajadusel inimesi juurde võtma või vallandama) ja juhendama iga töötajat, et ta püüaks anda endast parima.
Ja lõpuks viimane teema, protsess, mis kirjeldab, kuidas sinu meeskond koos töötab. Sul võib olla suurepärane ja andekas meeskond, kes teab täpselt lõppeesmärki, aga kui neil pole selge, kuidas kõik peaksid koos töötama või millised on meeskonna väärtused, on ka kõige lihtsamad ülesanded äärmiselt keerulised. Kes peab mida tegema ja millal? Mille põhjal langetada otsuseid?
Ütleme näiteks, et Henry töö on poest limonaadi tooraine toomine ja Eliza töö on limonaadi valmistamine. Kuidas Henry teab, millal ta peab poodi minema? Kuidas Eliza varud leiab? Mida tuleb teha siis, kui sidrunid väga kuumal päeval otsa saavad? Kui selget plaani pole, raiskavad Henry ja Eliza aega ülesannete kooskõlastamisele ja sellega paratamatult kaasnevate vigadega tegelemisele.
Inimestele ei meeldi sageli sõna protsess. Ka minus tekitas see kunagi jäise tunde. Kujutlesin, kuidas pean rapsima tohutute paberihunnikutega, kalender täis tüütuid kohtumisi. Kujutlustes olin protsessivabas maailmas vaba tegema kõike vajalikku, et asjad toimuksid kiiresti, ilma bürokraatiata, ilma takistusteta, ilma lisakuludeta.
Selles on oma tõde. Tegime juba selgeks, et üksi töötades teed sa kõik otsused ise. Sind piirab ainult see, kui kiiresti sa jõuad mõelda ja tegutseda.
Meeskonnas töötades on inimestel võimatu tegevusi aega kulutamata kooskõlastada. Mida suurem on meeskond, seda rohkem aega sellele kulub. Ükskõik kui andekad me oleme, mõtete lugemine ei kuulu inimese põhioskuste hulka. Meeskonnas tuleb paika panna ühised põhimõtted, kuidas me otsused
