rozumu. Pewnie powstrzyma się od komentarzy, zignoruje uwagę. I całą noc będzie ślęczał nad papierami, sprawdzając każdy drobiazg.
Kilka lat temu chciałem wdrożyć program dla liderów w firmie zajmującej się pakowaniem produktów. Poszedłem do prezesa. Od razu zauważyłem, że trafiłem na Niebieskiego. Pisał rozwlekłe i suche maile, na nasze spotkanie przeznaczył pięćdziesiąt minut. Nie godzinę, nie trzy kwadranse, lecz dokładnie pięćdziesiąt minut. (Powód: po rozmowie udawał się na lunch, przejście do jadalni zajmowało mu sześć minut, po drodze dwie minuty na obowiązkowe siusiu, czas miał wymierzony).
Kiedy spotkaliśmy się po raz pierwszy, posadził mnie na wyznaczonym krześle w wyznaczonym miejscu, przy biureczku dla gości. Nie spytał, czy miałem kłopoty z trafieniem – a miałem, bo siedziba mieściła się w jakimś miejscu nieznanym mapie – nie zaproponował ani kawy, ani herbaty. Nie uśmiechnął się na powitanie. Za to oddał się lekturze mojej wizytówki.
Kiedy omówiliśmy potrzeby firmy, wyjaśniłem, że wrócę do siebie i przygotuję pełną ofertę. Siadłem przy własnym biurku i zacząłem płodzić dokument. Zwykle mieściłem się w 10–12 stronach. Ale nie tym razem. To by nie wystarczyło. Ostro wziąłem się do roboty i wysmażyłem 35 stron.
Wysłałem mu wydrukowane materiały, jako że dla Niebieskiego więcej znaczy to, co może przeczytać na papierze niż to, co słyszy albo widzi na ekranie komputera. Mniej więcej po tygodniu zadzwoniłem. Prezes poinformował, że propozycja wygląda interesująco, chętnie pozna szczegóły. Czy mogę dostarczyć pełną ofertę? Powiedział dokładnie tak:
– Ma pan więcej materiałów?
Poskrobałem się w głowę. Moim zdaniem wyczerpująco przedstawiłem program. Każdy etap był rozplanowany, miał jasny cel i uzasadnienie. Dodałem trochę informacji ogólnych, odniesień i cytatów.
Jako oferent usług nie mogłem się poddać, więc napiąłem się do maksimum – omal nie eksplodowałem z wysiłku. Za drugim razem wypociłem 85 stron. Każdy element rozdzieliłem dwugodzinną przerwą, dolałem jeszcze więcej informacji uzupełniających, dorzuciłem przykładowe ćwiczenia, narzędzia analityczne, szablony, badania. Od tylu szczegółów Żółty by się porzygał.
Zadowolony z siebie wysłałem cały ten majdan.
Po kilku tygodniach prezes się odezwał. Spytałem, czy podjął decyzję. Chyba miał już wystarczające podstawy!
– Ma pan więcej materiałów? – usłyszałem.
Tym razem to on chciał mnie odwiedzić. Półtorej godziny siedzieliśmy po tej samej stronie stołu w sali konferencyjnej mojego biura i… analizowaliśmy spis treści. Przygotował ustalenia ogólne (czytaj: zrobił wydruk w formacie A1), a przy każdym podpunkcie widniały same znaki zapytania (i notatki). Kiedy skończyliśmy, z beznamiętnym wyrazem twarzy oświadczył, że było to najlepsze spotkanie w jego życiu. Zastanawiał się tylko nad jednym:
– Czy ma pan więcej materiałów?
Pożegnałem się z nim, usiadłem i zacząłem myśleć. Więcej materiału? Więc wysłałem mu cały skrypt (wcześniej wykorzystywany do nauki w internecie) – jakieś 300 stron dotyczących poszczególnych piętnastominutowych zajęć rozłożonych na piętnaście dni szkolenia na poszczególnych etapach treningu liderów.
Był to cały istniejący materiał, zawierał nawet informację o przerwach na kawę i szczegółowe pytania, jakie należy zadawać każdemu z uczestników, wskazówki, jak powinno być umeblowane pomieszczenie, w którym będą się odbywać zajęcia – słowem, wszystko. Mogę przysiąc – nie opuściłem niczego. Pomyślałem, że jeśli to przeczyta i przetrawi, w końcu będzie zadowolony.
Po miesiącu zapytał, czy mam więcej materiałów.
Nie miałem.
Błędnie mniema się, że Niebiescy nie potrafią decydować. Naprawdę tak nie jest. Prezes wcale nie odkładał podjęcia decyzji. Po prostu nie widział potrzeby decydowania. Bardziej ciekawił go sam proces dochodzenia do decyzji. I naprawdę był ciekaw, czy mam więcej materiałów.
DLACZEGO NIEKTÓRZY ZASTANAWIAJĄ SIĘ TAK DŁUGO, JAKBY ZAPADLI W SEN ZIMOWY?
Powyższy przykład pokazuje jeszcze jedną cechę Niebieskich. Zwykle są bardzo ostrożni. Na pierwszym miejscu stawiają bezpieczeństwo. Tam, gdzie Czerwony i Żółty podjęliby ryzyko, Niebieski przyhamuje i kolejny raz wszystko rozważy. Może należy uwzględnić jeszcze jakieś czynniki? Najpierw trzeba dotrzeć do sedna, a później działać. Co nagle, to po diable.
Stary dowcip mówi, jacy są najlepsi prawnicy. To tacy, którzy nie wierzą w zabobony, bo nigdy nie powiedzą: na dwoje babka wróżyła. W życiu różnie się to objawia. Niebiescy są bardziej zainteresowani drogą niż dotarciem do celu – zupełnie inaczej niż Czerwoni. Może to skutkować brakiem decyzji, ale oznacza też, że Niebiescy rzadko ryzykują… Kto nie ryzykuje, ma zapewnione spokojne, przewidywalne życie – każdy z tym się zgodzi. Nie przesądzam, jak ekscytujące byłoby takie życie dla innych, nic z tych rzeczy! Po prostu stwierdzam fakt.
Bywa, że Niebieski całkowicie powstrzymuje się od działania, ponieważ nie potrafi ocenić ryzyka. Poznałem kiedyś takiego Niebieskiego, sprzedawcę z tytułem inżyniera. Wyznawał zasadę, że niekiedy najlepszy interes to taki, którego nie ubiłeś. Ocena ryzyka jest złożonym zagadnieniem: kto może przewidzieć, czy gdzieś nie czai się niebezpieczeństwo? Niebieski tworzy skomplikowane systemy zarządzania wszelkim potencjalnym ryzykiem. Nastawia kilka budzików. Wyrusza dwie godziny przed czasem, gdy godzina starczyłaby aż nadto. Po kilka razy sprawdza plecaki dzieci w dniu wycieczki, chociaż sam spakował je poprzedniego wieczora, a w międzyczasie nikt nawet się do nich nie zbliżył. Dziesięć razy upewnia się, że ma klucze w kieszeni. Ma. Przecież nie wyparowały!
Płyną z tego oczywiste korzyści. Nieoczekiwane wydarzenia nie zaskoczą żadnego Niebieskiego. A innych – tak. Więc na dłuższą metę oszczędzają sobie dużo czasu.
CO Z TEGO, ŻE MOŻNA PROŚCIEJ? PRZECIEŻ TO NIEWŁAŚCIWE
Nie można pozwolić, by coś poszło nie tak. Nie trzeba mówić nic więcej. Liczy się tylko jakość.
Kiedy Niebieski dostrzega ryzyko pogorszenia jakości własnej pracy, zamiera. Wszystko trzeba zaraz sprawdzić. Skąd ten spadek jakości?
Narażając się na ryzyko uogólnienia, odważę się stwierdzić, że wielu inżynierów jest mocno naznaczonych kolorem niebieskim. Są dokładni, systematyczni, skupiają się na faktach i dbają o jakość. Pewności nie mam, ale zakładam, że Toyota – japońska firma samochodowa – zatrudnia sporo Niebieskich. Oni też muszą zadawać niekończące się pytania, dbając o jakość. Typowe dla Niebieskich. (A jeśli dodamy do tego japońską mentalność, dalekowzroczną i raczej niebieską w wyrazie…).
Weźmy taką sytuację. Na podłodze jest plama oleju. Czerwony zmiesza z błotem osobę stojącą najbliżej, a następnie każe jej posprzątać. Żółty zauważy plamę i natychmiast o niej zapomni, a dwa dni później poślizgnie się na niej i bardzo się zdziwi. Zielony też dostrzeże plamę i zacznie go ściskać w dołku, bo może się pojawić problem. Ale nic się nie dzieje.
A Niebieski? Zacznie od pytania:
– Skąd się wzięła ta plama?
Może
