в кайдзен-работе. С помощью данной системы поднимается уровень осознания сотрудниками необходимости совершенствований и активизируется деятельность, например, по улучшению качества и сокращению себестоимости.
Именно кайдзен-деятельность стремительно повысила уровень TPS. Поэтому Total-TPS, используемая в настоящее время, сильно отличается от TPS, применявшейся 30 лет назад.
Интересно, что сама Toyota из своего опыта понимает ценность АПРМ, но не может четко и системно выразить ее, так как не проводила конкретные исследования по данной тематике. А такие исследования необходимы и с точки зрения нейропсихологии. Но об этом более подробно – в главе 4.
1.2.2. С чего начинать развертывание TPS?
Естественно, что компании, впервые пытающиеся внедрить основы TPS, сталкиваются с множеством трудностей. В книгах, в которых рассказывается о TPS, описываются теория и образ мышления, но не говорится о последовательности действий в процессе внедрения. Те компании, которые впервые пробуют провести совершенствования, на первом этапе оказываются в весьма затруднительном положении. С какого процесса начинать развертывание принципов TPS? Что именно нужно сделать в первую очередь? И вообще, что именно необходимо внедрять?
Причина неудачных опытов внедрения TPS в том, что специалисты, написавшие книги об этой системе (особенно ученые и профессора университетов), объясняют лишь теорию и образ мышления, но не раскрывают практические методы внедрения TPS на производстве.
В Toyota все усовершенствования достигались методом проб и ошибок. В большинстве книг по TPS описан эффект усовершенствования – «цель». «Например, в подходе «Just In Time» (JIT, точно вовремя) должны быть нулевые склады и запасы»: «Создайте визуальное управление, внедрите канбан и сократите склад», «Организуйте сборочную линию с остановками в фиксированном месте».
Тем не менее, компаний, которым удалось ввести визуальный менеджмент, почти не существует. Прочитав книгу по TPS, они пробуют привести систему в действие и смотрят на «ответ». Прочитав, что «визуальное управление – это хороший способ сокращать запасы», стараются применить это в своей деятельности. Однако даже на предприятиях Республики Корея, где TPS широко используется, почти нигде не удалось внедрить полномасштабный визуальный менеджмент. Просто указав цель действий, нелегко добиться понимания и согласия работников, руководителей команд и групп, начальников цехов, специалистов по логистике и прочих.
Визуальное управление сложно внедрять, если нет понимания, как применять его на практике. Попытка ввести такой менеджмент в обыкновенную компанию тоже не увенчается успехом. Это как смотреть на ответы примеров в математике. В решении примеров важен сам процесс. Только тогда мы точно понимаем его и можем использовать в решении других задач. С TPS то же самое. Необходимо, чтобы участники усовершенствований приобрели практический опыт.
Итак, как
