то да, истинная лояльность действительно имеет значение. И завоевание истинной лояльности начинается с принятия образа мышления лидера лояльности и реализации трех основных принципов лояльности.
Кто несет наибольшую ответственность за формирование истинной лояльности?
Генеральный директор, правильно? Ну конечно, он (или она) играет важную роль. Дон Росс, заместитель председателя правления компании, владеющей агентствами по прокату автомобилей Enterprise, National и Alamo, говорит, что «генеральный директор должен подавать пример, создавать среду для формирования лояльности и оказывать доверие ко всем руководителям служб, непосредственно контактирующих с клиентами». Приверженность к поощрению и продвижению людей, любовь которых к клиентам заразительна, определенно сослужила хорошую службу компании Enterprise Rent-A-Car. Любовь к клиентам выражается не только через непосредственный контакт с ними, но и благодаря разработке правил, процессов и технологий, облегчающих потребителям взаимодействие с организацией. Руководитель компании создает благодатную почву, которая позволяет развиваться этим видам деятельности и увеличивает доходы клиентов.
Но вовсе не руководитель является основной движущей силой истинной лояльности, о которой мы говорим в этой книге. Эта движущая сила – все мы – люди, ежедневно обслуживающие клиентов внутри организации и вне ее. В заключении к масштабному исследованию, проведенному консалтинговой компанией Corporate Executive Board, говорится, что «блестящий план сражения, разработанный генералами в штаб-квартире компании, может либо принести успех, либо провалиться в зависимости от действий сотен или даже тысяч пехотинцев»[7].
В результате проведенных исследований компании Bain и Gallup обнаружили следующую закономерность, присущую большинству организаций: чем ниже вы спускаетесь по иерархической лестнице от руководства компании к рядовым сотрудникам, тем ниже мотивация персонала и его лояльность по отношению к организации. И сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами – то есть те, кто оказывают самое сильное влияние на восприятие клиентом качества обслуживания, – как правило, получают самую низкую зарплату, имеют самую низкую подготовку и являются наименее мотивированными. В некоторых организациях текучесть кадров среди них составляет более 150 % в год. Нет нужды говорить о том, что, если рядовой сотрудник постоянно думает о том, чтобы уволиться, он не будет заинтересован в формировании долгосрочных отношений с клиентами. Наш друг Шеп Хайкен часто говорит: «Степень удовлетворенности клиентов редко превосходит степень удовлетворенности сотрудников».
В течение многих лет Фред Райхельд в своих работах демонстрировал, что компании, имеющие многочисленных покупателей-«промоутеров», имеют сотрудников-«промоутеров», которых и надо благодарить за это[8]. Сотрудники-«промоутеры», подобно покупателям-«промоутерам», любят
Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty, Penguin Group, 2013, 117.
Frederick F. Reichheld, “Loyalty-Based Management,” Harvard Business Review, Mar-Apr 1993. https://hbr.org/1993/03/loyalty-based-management.
