ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который затем защищается перед экспертами.
Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по различным вопросам и различного типа: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. д. Действия оценивают эксперты.
Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его собственной оценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры направлены, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей, или управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год – полгода). Они должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, значимыми как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на конкретные сроки, необходимые для достижения намечаемого результата. Результаты должны быть измеримыми (они могут быть выражены в процентах). Их оценка производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако при подведении итогов руководитель обладает решающим голосом.
Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые
