«Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете, что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно ― его зарплата выше. Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию. Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги ― гигиенический фактор. Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин, почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы не можете платить ― это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать, но он достаточно слаб.
Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять, почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе. Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели ― 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто километров. Примерная скорость ― 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем ― прервемся на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает вопрос ― почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа. Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль» плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы. Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый,
