и "Как продавать?". При разработке продуктово-рыночной стратегии и сравнении компании с компанией-конкурентом можно следовать схеме.
Что продавать?
Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть "подняты" до их уровня.
Чешская компания Skoda Holding a.s. в 1999 году находилась в предбанкротном состоянии. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать. Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество бизнесов компании с 44 до 24, а в дальнейшем вообще до десяти. Благодаря предпринятой концентрации ресурсов Skoda смогла более динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением самого оборудования имеет существенный вес для потенциальных заказчиков.
Российским менеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.
Какое количество товаров продвигать на рынок – один продукт или же использовать многопродуктовый подход – зависит от степени насыщенности отдельных сегментов рынка. Так, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций. (При этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций.) России до подобного разнообразия ещё далеко. В такой ситуации выведение новых марок – это стремление "застолбить" место на постоянно расширяющемся рынке. Например, компания "Вимм-Биль-Данн" (ВБД) начала продвигать новый общероссийский брэнд "Весёлый молочник", хотя по своему позиционированию он похож на другие брэнды ВБД – "Милая Мила" и "Домик в деревне". Такой же стратегии придерживается, например, и петербургская "Троя-Ультра", выпускающая соки и владеющая марками "Троя Золотая", "Долька" и "Соковичок", которая планирует создание нового брэнда. Но проблема в том, что затраты по раскрутке новой марки большие, а уже представленные на рынке марки этой петербургской компании не очень известны потребителю.
Кому продавать?
Кто твой целевой покупатель – широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – "лидерство по издержкам", "дифференциация" и "сфокусированная дифференциация".
Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия "лидерство по издержкам". Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет
