пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.
Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.
После чего необходимо провести анализ действующего состава работников предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому выделенному сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т. е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень лояльности персонала компании и соответственно отражена доля желающих ее покинуть в ближайшем будущем, а также информация о соблюдении трудовой дисциплины. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл. 1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.
Давайте рассмотрим, что у нас получилось. Если Ваши аналитические данные похожи на те, что Вы видите в этой таблице, то эта книга для Вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с Вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70 % персонала готовы уйти от Вас или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, 25 % – нарушают трудовую дисциплину. Устраивает ли Вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден, значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух целей: 1) Вы должны во что бы то ни стало повысить лояльность своих работников; 2) поменять тот персонал, который Вас не устраивает (это те кто нарушает трудовую дисциплину). Об этом более подробно поговорим дальше.
Кроме
