переносимся туда, где начинается Введение: в пустыню Вади Рум в Иордании, в начало 2000 года. Во время этого путешествия заканчивается один акт преобразований и начинается другой: 180 лидеров подробно рассказывают о том, как они изменились и как способствовали росту бизнеса, своих команд и самих себя за последние пять лет. Они объясняют, каким видят будущий рост компании. В конце рассказывается о том, как они стараются превратить полученные уроки и традицию роста в процессе, который никогда не должен закончиться… В последней главе мы возвращаемся в Роттердам и отправляемся в Сингапур, где начинаются первые сцены нового акта.
Последняя часть книги не является продолжением истории, она выходит за ее рамки. В части 6 «Готовые рецепты управления преобразованиями» мы отказываемся от роли наблюдателей и обозревателей, а иногда и участников событий. Теперь мы выступаем скорее как учителя или проводники, предлагая методы анализа и понимания произошедших в Unilever событий. Какие уроки могут извлечь другие организации из путешествия Unilever в пустыню? Что способствовало тем жестким и мягким изменениям, которые произошли в этой компании в это время? Можно ли применить этот опыт в других компаниях? Приведет ли к успеху такой подход к организационным преобразованиям в некрупной компании и в местных условиях?
В конце концов, ответы содержатся не столько в наших теориях и анализе, сколько в понимании того, что пережила эта компания. И лучший способ «пережить их опыт» – перейти прямо к действиям и самим пройти за кулисы.
Часть I
Смена курса
Глава 1
Сигнал к пробуждению
Спросите работников, которые там были, какой день им запомнился больше всего? Они все ответят одно и то же: та пятница, в 1995 году, на складе.
Ранним весенним утром 1995 года около полутора тысяч работников компании Unilever Vlees Groupe Nederland (UVGN) собрались у проходных заводов, сели в автобусы и отправились на экскурсию. Пункт назначения – неизвестен. Цель поездки – секрет.
«Я думал, мы едем в парк развлечений Эфтелинг или даже в Диснейленд», – говорит механик завода. Вместо этого людей привезли на склад. Там их встретили недавно назначенный директор по производству Ханс Сейнхаве и новый председатель совета директоров компании Текс Гюннинг.
Весь склад от пола до потолка был заставлен поддонами с испорченными продуктами – 3 700 поддонов. В помещении стоял тошнотворный запах тухлых продуктов. Насколько хватало глаз, повсюду возвышались горы продуктов, не пригодных для продажи: испорченные сосиски в поврежденных банках и порванных вакуумных упаковках, дырявые банки с супами и соусами, плохо запечатанные пакеты с сухими супами и смесями для приготовления соусов. Собранные там продукты на сумму 9 млн гульденов (что составляет 4,3 млн евро) были приготовлены для уничтожения.
Когда работники немного привыкли к виду и запаху
