интересы структуры, с последующим разъяснением своих
действий.
•
Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но
не
обязательно
реальные,
с
учетом
уместности
детализации.
•
Четко оформленная передача части полномочий конкретным объек- там в конкретных ситуациях по конкретным
вопросам.
•
Профилактика несанкционированных нарушений
правил.
•
Четкая, взвешенная и своевременная реакция руководителя на
нару- шение правил, не вызванное форс-мажорными
ситуациями.
•
Освещение
и
разъяснение
вынесенных
по
факту
нарушения
решений.
•
Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.
•
Высокий уровень исполнительной дисциплины является
нормой
¹⁰
.
Итого важно, что вы как руководитель, делая исключения из правил, дабы это не трактовалось двойными стандартами, узаконили эти исключения, четко и понятно разъяснив причину именно такого подхода. Если это требует внесения изменений в формализованные документы – это также следует сделать.
Коллектив нормально воспримет ваше решение о переносе начала работы с 9:00 на 9:30 или на 10:00 со смещением окончания рабочего дня на анало- гичный период времени для ВСЕХ сотрудников, которые находятся на определен- ном расстоянии от офиса или проживают в определенных населенных пунктах. В Москве часто встречаю начало работы офиса после 10:00 часов с окончанием после 18:00, так как это упрощает процесс дороги до места работы – пробки в час пик.
Также конструктивной будет реакция на решение об отказе от жесткого дресс-кода компании, если это будет обусловлено четко сформированным спи- ском должностей в компании, кому это разрешается, и подкреплено конкретными
¹⁰ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 27
подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), 187-188
пояснениями, почему. Например, «в связи с отсутствием контактов с клиентами разрешается… кроме случаев официальных встреч и корпоративных совещаний». Выход есть всегда. Это может требовать больше времени на этапе воплощения решения, но сильно сэкономит время на этапе принятия сотрудником решения об уходе при регулярных двойных стандартах, принятых в компании.
Еще один часто встречающийся пример двойных стандартов: руководитель (или собственник, находящийся в бизнесе) вводит регламенты и правила и пер- вый начинает их нарушать. Разговаривая с такими руководителями, я часто слы- шу: «Собственник (руководитель) имеет право делать так, как считает нужным, на то он и собственник – это его бизнес». В этих
