gli ordini a cui obbedire. Non è affatto vero. Sebbene i leader militari siano responsabili della pianificazione, i loro sottoposti sono ben accetti a fornire un contributo. Riconoscono che i leader delle squadre in prima linea dispongono di informazioni necessarie per creare piani efficaci. Pertanto senza la loro effettiva comunicazione ai sottoposti non è possibile raggiungere il successo.
Secondo i principi della Marina Militare la leadership efficace richiede che i membri del team – i leader più importanti, quelli delle squadre d’assalto e non, ed i giovani ufficiali – lavorino a stretto contatto fra di loro al fine di garantire la buona riuscita della missione.
Si può quindi dedurre che l’approccio alla leadership della Marina Militare può essere facilmente adottato ed applicato nella gestione del business. La maggior parte dei processi decisionali delle compagnie viene eseguito dal senior manager, come in campo militare. A questi ultimi viene affidato il compito di riportare i dettagli dei recenti comandi ai middle manager, i quali dovranno informare a loro volta i loro supervisori. Questi, d’altro canto, si occupano di sorvegliare il personale. Ogni membro del team ricopre un ruolo vitale al fine di raggiungere il successo.
E se invece i middle manager non comprendessero le istruzioni? E se un dipendente commettesse degli errori nell’esecuzione delle stesse? Di chi sarebbe la colpa? L’unica risposta è: il leader. Se il middle manager fallisse nella comprensione del compito da svolgere significherebbe che il leader non ha spiegato correttamente. Se si dovesse presentare un errore in fase di esecuzione significherebbe che forse il leader non ha formato efficacemente il dipendente.
Tuttavia tale fatto può essere difficile da accettare. In quanto leader possiamo sentirci come se potesse essere troppo addossarci la colpa dopo tutto il duro lavoro. Ma al fine di diventare leader efficaci dobbiamo semplicemente accettarlo. Dobbiamo praticare il controllo estremo, qualsiasi cosa accada.
Controllo Estremo significa semplicemente prendersi la colpa dei risultati delle azioni del team. Indipendentemente che il risultato sia positivo o negativo, un buon leader sa di esserne responsabile. Ciò aiuta il team a restare umile in caso di vittoria e motivato in caso di fallimento. Prendere il controllo sviluppa inoltre le capacità strategiche del leader e la sua efficacia nel gestire il personale.
La parte migliore del coltivare il Controllo Estremo è l’influenza che questo ha sul team nel suo insieme. Quando i giovani ufficiali assistono ai leader più in alto nella scala gerarchica assumersi la responsabilità per errori commessi da loro, tale dinamica apre loro gli occhi su cosa abbia potuto causare tale errore. Di conseguenza tutti i sottoposti impareranno da tale atteggiamento, adottandolo come parte del loro sistema. Cominceranno ad addossarsi la responsabilità delle loro azioni. Il Controllo Estremo può quindi essere contagioso.
È chiaro dunque come qualsiasi organizzazione di persone possa trarre beneficio dal Controllo. Sia che il team sia composto da tre membri o da centinaia di essi, il Controllo Estremo è lo strumento che porta a risultati vittoriosi. È il collante che unisce il team. È alla base di ogni leadership di successo.
PARTE I
VINCERE LA GUERRA INTERIORE
CONTROLLO ESTREMO
La reazione immediata della maggior parte delle persone quando qualcosa va storto è dare la colpa ad altri. Tendiamo a creare una lista di scuse in modo da poter voltare le spalle ai fallimenti. Non possiamo permettere che gli altri ci vedano deboli—che si accorgano che non siamo perfetti.
Sfortunatamente se concederemo a noi stessi di continuare a crearci delle scuse non potremo mai essere leader efficaci. Alla base della leadership c’è il controllo estremo. Ovvero l’essere veramente ed unicamente responsabili di tutto ciò che accade durante la nostra guida e supervisione. Non implica meramente che ci si assuma la responsabilità solamente per il nostro stesso lavoro—significa controllo completo di tutti i fattori coinvolti, i quali portano al risultato finale.
In caso di vittoria non sussiste problema. Dopo tutto l’essere lodati per aver svolto un buon lavoro è musica per le proprie orecchie. Il fallimento è invece un boccone amaro. Tali insuccessi sono da attribuire ad un’imprecisione di un membro del team più spesso di quanto si pensi; si tratta quindi di circostanze sulle quali non possiamo avere il controllo.
Tuttavia, se la nostra mente è fissa sulla vittoria, è necessario che mettiamo da parte il nostro ego. Dobbiamo inoltre capire che, in quanto leader, siamo gli unici su cui deve ricadere la colpa per qualsiasi cosa accada. Ciò richiede però che accettiamo l’accaduto, ammettendo i nostri fallimenti. Tale gesto richiede molta umiltà e coraggio, meritandosi quindi il riconoscimento più alto. Solamente quando avremo accettato completamente il fatto di essere colpevoli saremo pronti per il controllo completo.
Nel momento in cui un leader avrà adottato tale disciplina inizierà a vedere le cose alla luce del sole. Apprenderà che i suoi sottoposti non possono essere incolpati per tutto ciò che succede. Si renderà conto che ogni passo che compiono i suoi sottoposti rappresenta un .
Per esemplificare, se una missione strategica non va come previsto potrebbe esserci stato qualcosa di sbagliato nel modo in cui il leader ha dato istruzioni ai suoi sottoposti. Se un membro del team non sta ottenendo buoni risultati ci deve essere qualcosa di sbagliato nell’addestramento ricevuto. Pertanto tali situazioni riporteranno ai suoi stessi errori.
Un altro aspetto della leadership attribuibile al controllo estremo è il modo in cui aiuta a correggere gli approcci errati. In relazione all’esempio sopra esposto, se la missione non è stata trasmessa correttamente, il leader deve accertarsi che nel momento in cui impartisce gli ordini tutti i sottoposti li abbiano compresi. Ciò richiede, se necessario, una spiegazione accurata e dettagliata di ogni fase al fine di accertarsi della buona riuscita della missione.
Inoltre, l’ammettere il fallimento del team fa in modo di vagliarne le debolezze. Il riconoscere tali punti deboli facilita il compito del leader di realizzare un piano più efficace e di migliorare il team.
Una delle parti migliori del controllo estremo è il modo in cui condiziona il team. Quando i sottoposti si rendono conto del fatto che il loro leader si è preso la piena responsabilità di ciò che è successo quest’ultimo diventa una vera e propria figura di riferimento.
Nel momento in cui il leader prende il controllo, i giovani ufficiali tenderanno ad essere più responsabili per gli errori commessi dal team. Col tempo il team svilupperà una cultura di controllo estremo che ne garantirà l’efficienza e l’efficacia. Piuttosto di creare scuse i membri del team saranno motivati a trovare modi di aiutare a sistemare la situazione.
Applicando tale dinamica al mondo del business, gli autori condividono il modo in cui la mentalità concentrata sul controllo estremo abbia aiutato il vice presidente di una compagnia a fare in modo che i suoi sottoposti lo ascoltassero, lo supportassero e mettessero correttamente in pratica il suo piano. Egli ammise infatti al consiglio di amministrazione la sua completa responsabilità dei problemi che affliggevano il suo dipartimento.
Quando il vice presidente mise da parte il proprio ego ed i propri secondi fini, fu quindi in grado di comprendere che cosa ci fosse di sbagliato. Tale gesto lo guidò a realizzare una lista di misure correttive in modo che non sussistessero ulteriori problemi con l’esecuzione. Sebbene il leader ritornò altre volte sulla difensiva, il mantenere la mente sull’obiettivo lo fece ritornare velocemente al controllo estremo.
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