определить, насколько соответствие действительно является стратегически значимым (см. примеры в таблице I.1).
Такие расчеты помогут ответить на вопросы, действительно ли холдинг является горизонтально интегрированным и какую пользу приносит корпоративный центр, управляя бизнес-единицами (см. также вопрос II.1 «Назначение корпоративного центра»).
I.7. Где заканчивается вертикальная интеграция и начинается диверсификация
Провести черту между вертикальной интеграцией и диверсификацией сложнее, чем кажется на первый взгляд. Представим ситуацию, когда молочный завод приобретает розничную сеть в регионе. Формально он получает в собственность предприятие, которое является одним из покупателей его продукции. Однако лишь незначительная часть его продаж приходится на розничную сеть. Также молочная продукция для сети составляет небольшую часть в общем объеме закупаемой продукции.
Представим другую ситуацию: группа состоит из завода по производству промышленных товаров и сервисной компании, которая оказывает ему услуги по ремонту. У сервисной компании нет сторонних заказчиков, вся выручка формируется только за счет завода. Но для завода расходы на ремонт составляют незначительную долю в себестоимости и не являются основным сырьем и материалами.
Таблица I.1
Ни в первом, ни во втором случае холдинг нельзя назвать вертикально интегрированным, поскольку, несмотря на наличие последовательности в производственно-технологической цепочке, она не является конкурентно значимым преимуществом, обеспечивающим выгоды от вертикальной интеграции для группы в целом.
Холдинг можно считать вертикально интегрированным только тогда, когда не менее половины продукции предприятий-поставщиков реализуется внутри группы и эта продукция является основным сырьем для предприятий-потребителей.
I.8. Что важно при структурировании группы
При структурировании группы важно обеспечить ее сбалансированность и непротиворечивость с точки зрения управленческих и налогово-правовых аспектов. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на практике. Часто структура холдинга в первую очередь направлена на минимизацию налоговых и юридических рисков в ущерб прозрачности и управляемости. Встречается и обратная ситуация: четкая и понятная управленческая структура неоптимальна с точки зрения налоговых и юридических последствий.
I.9. Какие управленческие задачи возникают при структурировании группы
Управленческие задачи структурирования группы можно свести к трем основным блокам:
• структура и функции корпоративного центра;
• взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц;
• организационная структура группы.
Вопросы структурирования группы для каждого блока приведены в таблице I.2.
Таблица
