просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.
Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям»[2]. Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.
Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно. Вопрос в том, где проходит грань между необходимым выделением «основного», «главного» в конкретной проблеме и недопустимым огрублением ситуации, когда «вместе с водой выплескивают и младенца». Для того чтобы решить эту фундаментальную проблему, необходимо признать изначальную ограниченность своих знаний и к решению любой сложной проблемы подходить как к познавательному процессу. В ходе этого процесса мы явно формулируем предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений, а сверяя фактически полученные результаты с ожидаемыми, корректируем, обогащаем свои представления – получаем новые знания. В этом состоит суть цикла обучения Деминга – Шухарта, лежащего в основе стратегий компаний-лидеров мировой экономики[3]. Эффективность данного цикла зависит от нашей способности явно формулировать и тестировать гипотезы, положенные в основу действий. Чем тщательнее мы это делаем, тем более мощным и быстрым будет эффект обучения. В противном случае ради крупицы знаний придется извести тысячи тонн информационной руды!
С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что «старательский» метод добычи драгоценного знания уступает место «индустриальному» подходу.
Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах – ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат.
Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Там же.
