командиру и между собою господам бригадным и прочим начальникам при сообщении известий, осведомлений описывать в них возможное предвидение и по последствиям настоящего, в будущем приличную прозрачность с военными и политическими краткими рассуждениями для предпобеждения оных, как способнейшим к тому местным пребыванием, нежели тем, кому сообщает по обстоянию. Иначе от того рождаются замешательства лишними предосторожностями и беспокойства, иногда напрасным подвижением, хотя и немногим войскам. Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное. Чего ради каждому, всего лучше начальствующему, преподавать свои мысли с рассуждениями смело, означая по случаю примерное число противников и их вооружение. Получающий их берет с того свои исправные меры»[11]. (Приказ войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.)
Особый интерес вызывает следующее высказывание: «Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное». Причем Суворов требует «преподавать свои мысли с разсуждениями смело». Итак, он ясно понимает и видит необходимость четкого продумывания командиром возможных сценариев развития событий и доведения их до подчиненных, чтобы подготовить к дальнейшим действиям, ибо в любом случае лучше быть готовым к чему-то конкретному, даже, возможно, ошибочному, нежели пребывать в состоянии рассеянности, страха, уныния или чрезмерного напряжения, а также тратить значительные ресурсы для неадекватных мер предосторожности.
«Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – При таком взгляде перед человеком открываются новые возможности. Способность хотя бы подумать о том, где он может оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем другой подход. Когда он узнает, что компания за это время планирует вырасти по всем показателям в 20 раз, то сначала испытывает шок. Но потом начинает думать: а что мне сделать сейчас, чтобы это произошло? Так энергия каждого сотрудника аккумулируется для достижения общей цели»[12].
В 2002 году я был на одной из международных конференций по проблемам мотивации в Москве, где слушал очень интересный доклад голландского исследователя Питера Гилветцера, который провел несколько любопытных экспериментов. Он разбил добровольцев на две группы и показывал им смешные фильмы. Одной группе была дана такая инструкция: «Что бы вы ни увидели на экране, вы не должны смеяться», а другой – следующая: «Как только вы увидите смешной фрагмент, вы должны подумать: “Какая идиотская шутка, и кто вообще может над этим смеяться?”». Как вы думаете,
Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 47.
40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 116.
