акцент постепенно смещается с удовлетворения потребителя на борьбу с конкурентами. Возникают стратегии «выиграл-проиграл», направленные на максимальное удовлетворение собственных интересов.
9. Следование за конкурентами: ориентация вовнутрь в условиях, когда на рынок выводятся товары конкурентов и ожидания потребителей изменяются, приводит к потере конкурентного преимущества. Новатор превращается в идущего следом.
10. Исчезновение: товар уходит и заменяется новым. Новый товар может создать та же организация или кто-то из ее конкурентов.
Задумайтесь, как человечество приобрело лампу накаливания, пенициллин, новейшие электронные устройства и бессчетное количество других изобретений, обеспечивших современный стандарт жизни. В каждом случае динамика жизненного цикла товара вполне очевидна. Задумайтесь теперь об отживших свой срок компаниях, товарах или услугах. Здесь мы также отчетливо видим жизненные циклы: экипажи уступают место автомобилям, фонографы – компакт-дискам и mp3, а традиционные почтовые услуги – электронной почте и интернету.
И вновь я предлагаю подумать, в какой точке жизненного цикла находятся ваш товар или услуга. Вы все еще продвигаетесь к намеченной рыночной доле, достигли пика продаж или сдали прежние позиции?
Давайте рассмотрим общие закономерности двух жизненных циклов и сделаем выводы, применимые к вашей собственной ситуации.
Сходство двух циклов не только поражает, но и ставит перед нами несколько серьезных вопросов. Почему при всех наших технических достижениях, нашей несравненной способности учиться и накапливать знания, использовании реинжиниринга, сбалансированной системы показателей, систем управления качеством и надежностью и сложнейших методов стратегического планирования мы по-прежнему не можем создавать организации, способные выдерживать испытание временем? Кое-кто вообще задается вопросом, способна ли хоть одна система просуществовать более нескольких десятилетий…
Но в конце туннеля все же виден свет. Организации действительно обладают потенциалом, чтобы «запрыгнуть на кривую» и не соскользнуть вниз. В следующей главе я исследую вторую часть общей картины – кодекс выживания, который позволит вашей организации избежать рокового участка траектории жизненного цикла.
Глава 3
Кодекс выживания организации
Дед часто говорил мне, что я должен брать все знания в храмы Творения, чтобы там их испытать. Если они реальны, если они верны для каждого, если они просты, то тогда они представляют собой универсальную истину. Если эти знания проверяются в Творении и не подтверждаются, то следует отказаться от них, потому что они являются плодами чьего-то чрезмерно активного воображения.
В предыдущей главе я затронул тревожную тему хрупкости организаций. Даже самые крупные и самые лучшие из них переживают трудные времена, когда приходится
