ращивала объемы производства, что прежние поставщики уже не могли обеспечить ее потребности. Пришлось искать партнеров за границей. Но тут возникла другая проблема: недостаток квалифицированных кадров, способных контролировать поставщиков.
Toyota, эффективная компания, выпускавшая продукты высокого качества, оказалась недостаточно жизнеспособной, несмотря на рост чистой прибыли на 39 %, которого удалось достичь за счет продаж в США.
Уже в 2010 году Toyota была вынуждена отозвать модели из-за проблем с безопасностью. Акио Тоёду, президента Toyota, вызвали в Конгресс США и потребовали объяснений и публичных извинений.
Пять ступеней преобразований
Для реализации изменений нужно дать ответы на пять вопросов. Каждый вопрос – этап плана преобразований:
1. Цели. К чему мы стремимся?
2. Оценка. Готовы ли мы добиться успеха?
3. План действий. Что нужно сделать для достижения цели?
4. Действия. Как мы будем действовать, чтобы добиться желаемого результата?
5. Непрерывные изменения. Как продолжать непрерывно двигаться вперед?
(!) Эти этапы начинаются в указанной выше последовательности, однако пересекаются во времени друг с другом, поскольку процесс изменений идет непрерывно.
Каждый этап ставит перед руководством компании и коллективом определенные задачи и помогает подобрать методы, ведущие к результату.
Цели. На этом этапе нужно ответить на вопрос: «Как создать общую концепцию и определить стратегические задачи?», не забывая о трех правилах:
• Не увлекаться долгосрочным планированием (среднесрочное планирование предпочтительнее). Большую цель стоит разбить на несколько этапов продолжительностью один-два года.
• Опираться как на факты, так и на интуицию.
• Ставить сложные, но реалистичные задачи.
Проведенное в 2010 году исследование[1], основанное на опросе 2500 топ-менеджеров различных организаций, показало, что программы, в рамках которых ставятся амбициозные, но реалистичные цели, бывают успешными в 1,2 раза чаще по сравнению с проектами, которые ориентированы на легкодостижимые цели, и в 1,6 раза чаще, чем программы с малодостижимыми целями.
Оценка. Теперь руководству компании предстоит понять и оценить способность организации к решению поставленных стратегических задач.
Предположим, перед компанией стоит задача остановить снижение прибыли. Стандартный метод решения – снижение издержек. Что для этого нужно? Ответ зависит от того, на чем именно будет экономить руководство. Можно внедрить бережливое производство, оптимизировать закупки, реструктурировать логистические цепочки, уменьшить накладные расходы, сократить штат.
Определив одно или два направления оптимизации, руководство должно оценить, насколько хорошо налажена работа на выбранных направлениях, чтобы обеспечить снижение издержек без потери эффективности, и поможет ли это компании получить конкурентные преимущества в будущем.
Оценивать способность к выполнению задач следует по трем параметрам:
• техническому (инструменты, технологии, процедуры);
• управленческому (структура, распределение ролей, инфраструктура знаний, механизмы делегирования и принятия решений);
• поведенческому (обучение, культурные нормы, навыки, знания, поведение).
План действий. Вы уже поставили перед собой цели, проанализировали возможности и компетенции, теперь пора создавать комплекс мер, которые позволят компании перейти в желаемое состояние. Для этого нужно прописать комплекс конкретных мер (создать портфель инициатив).
Компании, которые ставят четкие, измеримые задачи, определяют промежуточные показатели, технические и человеческие ресурсы, в 3,5 раза чаще добиваются успеха.
Действия. Воплощать в жизнь комплекс мер (модель действий) для каждого запланированного преобразования лучше всего посредством разделения процесса на три этапа:
• тестирование;
• обучение;
• масштабирование.
Непрерывные изменения. Чтобы совершить переход от поэтапных преобразований к непрерывному совершенствованию компании, этот процесс должен стать частью ее инфраструктуры и включать четыре ключевых элемента:
Конец
1. Здесь и далее в саммари приводятся данные этого исследования.
