Und da Informationen notwendig sind, um Aufgaben voranzutreiben, wirkt dieser Input, den sich Mitarbeiter von anderen holen, wie Treibstoff zur Motivation.
Daher besteht eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in der Klärung der Frage, wie der Informationsfluss als natürliches Feedback genutzt werden kann, um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.
Dazu sind vor allem die folgenden vier Fragen von Bedeutung:
Ist bekannt, wer über welche Kompetenzen, welches Wissen und welche Informationen verfügt?
Ist bekannt, wie und wann ich diese Personen am besten erreiche?
Sind diese Personen bereit, ihr Wissen weiterzugeben? Und ist dies, auch über Hierarchien hinweg, erlaubt?+
Trauen sich die Mitarbeiter, über Abteilungsgrenzen hinweg, andere Mitarbeiter zu fragen? Oder befürchten sie negative Konsequenzen, zum Beispiel Prestige-Einbußen?
Kleine Teams vor Ort
Neben dem Austausch von Informationen stellt sich auch die Frage der Entscheidungsbefugnisse. Risikoreiche Berufe, beispielsweis in den Bereichen Militär oder Luftfahrt, benötigen Hierarchien, um die Verantwortlichkeiten klar zu verorten. In vielen anderen Berufszweigen setzt sich seit einigen Jahren der Netzwerkgedanke durch.
Das heißt: Kleine Teams vor Ort sind näher am Kunden, wissen damit auch mehr und können deshalb, in einem bestimmten Rahmen, bessere und schnellere Entscheidungen treffen. Neben dem Budget tritt damit der Kunde stärker in den Fokus, was dem Balanced-Scorecard-Gedanken entgegenkommt.
Wenn Hopfen und Malz verloren ist
Und jeder dieser Mitarbeiter braucht etwas anderes, um ein Mindestmaß an Leistung abzuliefern. Manche müssen Sie nur ein wenig anstupsen, und es läuft wie von allein. Andere brauchen zehn Mal am Tag ein offenes Ohr und einige warmherzige Worte und für wieder andere ist Hopfen und Malz verloren. So leid es einem tut.
Aber es gibt solche erhellenden Momente, in denen wir uns eingestehen müssen, dass es im Umgang mit manchen Mitarbeitern nur noch darum gehen kann, das Schlimmste zu verhindern und sich erwachsen auf einen Modus Vivendi zu einigen, insbesondere wenn eine Kündigung, aus welchen Gründen auch immer – von mangelnden Alternativen bis zur Vetternwirtschaft – keine Option ist.
Noch einmal kompakt
Wichtig ist es stets, die beiden Seiten einer Medaille zu beleuchten. Einerseits ist es für Sie als Führungskraft wichtig, zu klären, welche Rollen Sie je nach Situation gezielt einnehmen sollten, um Einfluss auf Ihre Mitarbeiter zu nehmen.
Auch wenn es beinahe hoffnungslose Fälle gibt, sollte dieses Modell dazu führen, nur noch selten in Richtung Schadensbegrenzung gehen zu müssen. Andererseits braucht es auch eine Klarheit der Entscheidungsstrukturen und Hierarchien. Beides zusammen gibt den Mitarbeitern die notwendige Orientierung im Berufsalltag.
Text stammt aus: Mitarbeitermotivation: Die neue Lust auf Leistung (2014) von Michael Hübler, erschienen bei BusinessVillage Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Effizient virtuell führen: 7 Erfolgsfaktoren
// Von Roswitha A. van der Markt
Virtuelle Kooperation lebt somit gerade von den wenigen, dafür jedoch intensiven Face-to-Face-Meetings wie über digitales “Management by walking around”, in dem man die Technik (Skype, Chats, Videokonferenzen) für persönliche Gespräche nützt.
Kick-off-Meetings
Gerade zu Beginn eines Projekts sind Kick-off-Meetings wesentlich, sowohl im Zweier-Gespräch wie im gesamten Team, wie auch bei “festen virtuellen Teamstrukturen” und großer globaler Streuung Treffen wenigstens ein- bis zweimal pro Jahr. Die anfallenden Kosten werden aufgrund des “Vertrauensbonus” bei jedem virtuellen Kontakt via Skype, Chat oder Kollaboration mittels Yammer, Lync um ein Vielfaches wieder eingespart.
Gerade diese Weltübergreifenden Meetings bieten Zeit und Raum, über Unterschiede, die Diversität im Team offen zu sprechen, gemeinsame Regelungen und Vorgehensweisen zu finden, vor allem aber das Team als Menschen zusammen zu schweißen mittels Spaß und gemeinsamen Feiern.
Zuhören und voneinander lernen
Zuhören ist eines der wichtigsten Skills für Führung und Karriere im digitalen Zeitalter, – fokussiertes Zuhören mit “echter” individueller Zuwendung. Führen in der digitalen Welt fordert die Fähigkeit, bei hoher Dynamik den Überblick zu bewahren, mit der neuen Vielfalt an Denk- und Arbeitsstilen und Entscheidungsfindungen umzugehen, Kapazitäten zusammenzubringen, Werte zu leben und bei alldem die persönliche Bindung zu fördern. Dies benötigt jedoch Zeit, persönliche Offenheit und den Mut, Nähe zu zulassen, um sich über Vorlieben, Ziele, unterschiedliche Vorgehensweisen auszutauschen, gemeinsam Lösungen zu finden und so voneinander und miteinander zu lernen.
Digitalisierte Formen kollegialer Zusammenarbeit fordern daher virtuelle Ethik, emotionale Intelligenz und Training. Training sowohl für den Mitarbeiter wie Manager. So haben von den 87% Managern nur 16% überhaupt ein Training für virtuelles Arbeiten erhalten, und dies auch nur im Handling der Tools. Kaum einer hat sich mit den Regeln in Puncto Kommunikation, Kooperation, Ethik einer digitalen, kulturell diversen Zusammenarbeit beschäftigt.
Die 7 Erfolgsfaktoren für virtuelles Führen
1 Achtsame Unternehmenskultur: Die Werte der Unternehmenskultur bieten den Rahmen, das Framework, die Orientierung, nach welchen Regeln und Richtlinien, für welchen Sinn und Zweck gemeinsam an einer Vision gearbeitet wird.
2 “Erwachsene Mitarbeiter” finden: Teamorientiert und mit hoher Selbst-Motivation und Selbststeuerung, die vor allem die Werte und Vision des Unternehmens teilen.
3 Onboarding-Prozess: Gerade beim Einstieg viel Zeit investieren: Orientierung und Unterstützung geben, in die Organisation hineinzuwachsen, neue Mitarbeiter mit Strukturen, Werten und Zielsetzungen des Unternehmens vertraut machen. Regeln klären, wie mittels IT- und Kollaborations-Tools gearbeitet wird. Wo und wie Wissen, Unterlagen und Ergebnisse in Knowledge- und Projekt-Datenbanken hinterlegt werden. Wie Kommunikation gepflegt wird, welches Wording, welche Reaktionszeiten üblich sind. Wie bei Konflikten miteinander kommuniziert wird. Mentoren aus Führung und Kollegen benennen, die für Fragen und als Unterstützung zur Verfügung stehen.
4 Sich für den Menschen interessieren und klare Zielvereinbarungen treffen: Gespür und Verständnis für die Individualität entwickeln: Arbeitsstil, Vorlieben, persönliche Prioritäten, Rahmenbedingungen und Zielsetzungen. Klarheit schaffen über die Erwartungen an Führung, Leistung, Wachstumsmöglichkeiten, Teamarbeit und Vorgehen. Ein gegenseitiger Prozess, um die Diskrepanz von Selbst- und Fremdwahrnehmung auf Seiten der Führungskraft wie des Mitarbeiters abzubauen und gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung aufzubauen.
5 Mitarbeitern vertrauen und “loslassen”: Wenn die Punkte 1 bis 4 beachtet wurden, glaubt die Führungskraft an die Person und gibt Freiheit, Autorität und Delegation. Sie kann “loslassen” im Vertrauen auf
