реализован, однако, результата не достигают. Изменения в организации происходят не в процессе планирования, а в процессе реализации подготовленных планов. Идеальный план, который никогда не сойдет с бумаги, стоит не больше, чем бумага, на которой он напечатан.
Как пишет Пол Нивен[1], мировые гуру стратегического менеджмента имеют разные мнения по многим аспектам, однако согласны с одним: «выполнение стратегии более важно и более ценно, чем формулирование стратегии» [1]. Внедрение часто определяют, как «ахиллесову пяту» процесса стратегического управления [2]. Одно дело разработать стратегию, которая представляется выигрышной, но совсем другое дело, успешно ее реализовать. «Компании, которые добиваются реализации стратегии, ждет успех» [1]. «Заставить стратегию работать сложнее, чем ее разработать» [3].
О сложности процесса реализации стратегии говорит определение этому термину. Реализация стратегии является «динамичным, итеративным и сложным процессом по достижению стратегических целей и превращению стратегических планов в реальность. Процесс состоит из ряда решений и действий руководителей и сотрудников, на которые влияет ряд взаимосвязанных внутренних и внешних факторов» [4].
Как указано в популярном учебном издании: «Управление выполнением стратегии – это больше искусство, чем наука» [5]. Это высказывание не дань моде, а констатация того факта, что к настоящему времени отсутствуют четкие руководства, в которых были бы описаны последовательные шаги по реализации стратегии. Эта часть стратегического управления компанией является наименее формализованной как с точки зрения процесса, так и достигаемого результата. Литература по менеджменту на протяжении многих лет фокусировалась в основном на демонстрации новых идей по планированию и формулированию стратегии, но она, как правило, пренебрегала исполнением [3].
Понимание важности данной стадии и слабой ее проработки послужило базой для появления соответствующих исследований, многочисленных теории, подходов, которые демонстрируют особый «статус» стадии реализации. Вплоть до того, что стадии реализации присваивается роль стратегии компании. «Реализация есть стратегия» так называется книга некой Лауры Стак [63]. К сожалению, это понимание есть далеко не у всех. Более того, в России эта часть стратегического управления по-прежнему находится вне зоны внимания, прежде всего практиков.
В связи с этим, цель настоящей книги заключается в попытке кратко, но в объеме достаточном для практического применения, изложить имеющийся мировой опыт в части реализации стратегии. По сути дела, этот опыт сводится к необходимости перевода стратегической мысли в плоскость стратегических действий в динамичных условиях существования компании.
Более того, автор стремится показать, что реализация стратегии является логическим набором связанных действий. Как правило, менеджеры, столкнувшись с проблемой реализации стратегии, погружаются в пучину решений по множеству стратегических и операционных проблем, в которых непросто разобраться. Подход «когда все важно» не способствует успешной реализации стратегии. «Когда все важно, тогда ничего не важно». Последовательная, понятная методология может помочь управлять стратегическим поведением, стимулировать управленческую команду и повысить способность фирмы ориентироваться.
Реализация стратегии охватывает все стороны деятельности организации сверху вниз. На данном этапе могут быть затронуты как функциональные направления, так и отдельные области бизнеса. Напомню, что организации являются сложными системами, которые состоят из различных взаимосвязанных элементов. Реализация новой стратегии или даже корректировка имеющейся требует внесения изменений в каждый элемент этого сложного образования под названием организация. Бытует мнение, что достаточно утвердить стратегию, предусмотрев изменение только в ограниченной части организации. Это ложная, непрофессиональная позиция. Даже незначительные изменения в отдельных текущих бизнес-процессах влекут за собой многочисленные корректировки в смежных процессах. Без логически связной модели реализации стратегии добиться скоординированных действий достаточно сложно.
Дополнительно отметим, что реализация стратегии является одним из наиболее сложных направлений менеджмента изменений. На этапе реализации стратегии ответственность переходит от относительно узкой группы разработчиков стратегии к широкому кругу сотрудников, которые становятся исполнителями. Это переключение ответственности становится намного проще, если менеджеры и сотрудники фирмы понимают бизнес, чувствуют себя частью компании, участвовали в разработке стратегии и привержены интересам компании. Без понимания сотрудниками стратегии и приверженности сотрудников к осуществлению стратегии, организации сталкиваются с серьезными проблемами.
Выше изложенное позволяет сформулировать своеобразное техническое задание к книге по реализации стратегии. Менеджеры должны видеть «общую картину», обзор ключевых решений или действий, которые в целом представляют собой шаблон, модель или руководство по эффективному
Paul R. Niven – консультант по управлению эффективностью и сбалансированной системе показателей. Известен в РФ по книгам о реализации сбалансированной системы показателей.
