бюджета представляют собой независимые процессы, существующие как бы в «параллельных плоскостях». В результате – бюджет и распределение ресурсов в значительной степени не имеют отношения к стратегическим приоритетам. Обсуждение исполнения бюджета сводится к выяснению причин отклонений между текущим положением и бюджетными показателями, но не к обсуждению результатов достижения стратегических целей.
Отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь. Системы управления, реализуемые в большинстве компаний, основаны на информации о текущих результатах операционной деятельности. При этом управленческий учет построен на сравнении, как правило, реальных финансовых или натуральных показателей с месячным и квартальным планами. Анализу показателей реализации стратегии и факторов успеха уделяется недостаточно внимания. В результате компания не имеет достаточной информации по поводу претворения стратегии в жизнь.
По мнению Курта Вервейра[4] существует пять основных причин неудачной реализации стратегии [7]:
Стратегии подменяются целями или воодушевляющими лозунгами. Реализация стратегии успешна только в том случае, если у компании есть четко сформулированная стратегия. Однако в действительности лишь немногие компании имеют подлинную стратегию. Менеджеры часто путают стратегию с «эмоциональными» лозунгами. Например, «наша стратегия состоит в том, чтобы быть номером 1 (или номером 2) в такой-то конкретной отрасли», или «наша стратегия состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость на 30 процентов в течение следующих трех лет». Эти заявления не являются стратегиями – это цели или стремления. Эти заявления говорят о том, что компания хочет быть или хочет достичь, а не о том, как она туда доберется. Стратегии должны обеспечивать руководство и согласованность действий организации; финансовые цели, эту согласованность не обеспечивают.
Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии. Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.
Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.
Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы[5]. Например, управление
Курт Вервейр (Kurt Verweire) – Школа бизнеса Vlerick.
Императив – это настоятельное требование или совокупность требований, которые предусматривают решение ситуации и проблемы.
