обещание в нечто большее, чем маркетинговый слоган, компания повышала эффективность и снижала затраты благодаря инновационной практике в сферах закупок, логистики и управления информацией.
Бизнес-модель розничной торговли со скидками привлекает множество игроков с момента ее появления в 1950-х годах. Большинство из них терпят неудачу. Однако некоторые, вроде Walmart и Target, добились превосходных результатов в долгосрочной перспективе с помощью стратегии, которая выделяет их из общей массы. Walmart предлагает тщательно подобранной клиентской базе фирменные товары по более низкой цене. Target выстроила стратегию на другой основе – стиль и мода. Неудачники в этой отрасли – безнадежно отставшие компании, такие как Kmart, – это те, кто старался быть всем для всех. Они так и не смогли найти уникального подхода к конкуренции.
Одной эффективной модели недостаточно
Есть более свежая история, проливающая свет на взаимосвязь бизнес-моделей и стратегий. Это история Dell Computer. В отличие от Сэма Уолтона, Майкл Делл был настоящим пионером бизнес-моделирования. Модель, которую он создал, сейчас хорошо известна: в то время как другие производители персональных компьютеров продавали продукцию через посредников, Dell продавала напрямую конечным потребителям. Это не только исключило весьма затратное звено из цепочки создания ценности, но и дало Dell информацию, необходимую для более эффективного управления запасами, чем в любой другой компании отрасли. И поскольку темпы инноваций в отрасли были высокими, преимущество Dell в вопросе управления запасами позволило компании избежать издержек, связанных с моральным устареванием продукции, в отличие от других производителей компьютеров. Взяв на вооружение свою инновационную бизнес-модель, Dell неизменно превосходила конкурентов более десятилетия.
В этом случае бизнес-модель Dell функционировала во многом как стратегия: она отличала компанию от других, потому что ее стратегию было тяжело скопировать. Если бы конкуренты Dell стали продавать напрямую, они разрушили бы существующие каналы распространения и оттолкнули реселлеров, на которых полагались в бизнесе. Загнанные в ловушку собственными стратегиями, они проигрывали в любом случае: и если бы копировали Dell, и если бы отказались от этого. Когда новая модель меняет экономику отрасли и ее трудно скопировать, она сама по себе может создавать сильное конкурентное преимущество.
Что часто упускается из виду в истории с Dell, так это роль, которую играла чистая стратегия в получении высоких результатов деятельности. Хотя модель работы без посредников четко определяла, что Dell будет делать в цепочке создания ценности (а что не будет), компании по-прежнему предстояло сделать стратегический выбор и решить, каких клиентов обслуживать и какие товары и услуги предлагать. Например, в 1990-х годах, когда другие производители ПК сосредоточились на домашних компьютерах, Dell сознательно сделала выбор в пользу более прибыльных крупных корпоративных клиентов. Другие производители
