всего, результат позиционного лидерства. Люди соглашаются делать лишь то, что от них вправе требовать руководители конкретного ранга. У людей не возникает желания стремиться к осуществлению ви́дения, предлагаемого позиционными лидерами.
Наличие у вас любого из этих трех признаков может означать, что вы слишком сильно полагаетесь на свои полномочия, поэтому вам следует направить больше усилий на развитие своего влияния. Пока вы этого не сделаете, команда не сможет действовать энергично и каждое задание будет становиться для вас суровым испытанием. Чтобы изменить ситуацию, нужно выйти на следующий уровень лидерства.
Уровень 2. Разрешение
Как говорит мой друг и наставник Фред Смит, «лидерство заключается в умении заставить людей работать на вас, когда они не обязаны этого делать». Данные слова представляют суть второго уровня лидерства.
Лидеры, которые остаются на первом уровне и не учатся влиять на людей, часто прибегают к запугиванию. Они похожи на кур, которых изучал норвежский психолог Торлейф Шельдеруп-Эббе. Ученый обнаружил, что у кур формируется порядок клевания, свойственный всем типам иерархических организаций. В каждой группе кур одна курица обычно доминирует над остальными. Она может клевать любую другую, не позволяя никому клюнуть себя в ответ. Курица, занимающая в иерархии второе место, может клевать всех, кроме главной курицы. Остальные члены группы организованы в порядке нисходящей иерархии, вплоть до несчастной последней курицы, которую могут клевать все, но она не вправе клевать никого.
Второй уровень лидерства характеризуется хорошими взаимоотношениями. Его девиз можно сформулировать так: «Людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно». Человек, действительно умеющий оказывать влияние на окружающих, воздействует на сердца, а не на головы. Делать это возможно лишь благодаря личным связям, а не правилам и инструкциям. Работа на данном уровне направлена не на формирование порядка клевания, а на укрепление связей между людьми. Лидеры, которые добиваются успеха, тратят свое время и энергию на удовлетворение потребностей и пожеланий членов своей команды и укрепляют связь с ними.
Классическим примером того, кто этого не делал, служит Генри Форд в период становления компании Ford Motor. Он хотел, чтобы его рабочие трудились, как автоматы, и пытался контролировать их взаимоотношения вне работы посредством правил и инструкций. Кроме того, он полностью фокусировался на своем продукте, Ford Т, который считал идеальным автомобилем и категорически отказывался изменять. Когда люди начали спрашивать, можно ли выпускать машины этой модели, окрашенные в другие цвета, кроме черного, он ответил знаменитой фразой: «Цвет может быть любым – при условии, что он черный».
Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами. Стоит ли говорить, что вы можете заботиться о людях, не пытаясь
