внедрения изменений всегда сопровождается очень высокими рисками и на практике в многих случаях не приводит к ожидаемым результатам. В одной из первых книг по управлению изменениями, «Реинжиниринг корпорации»[1], написанной в 1980-х гг. Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, был проведен комплексный анализ результатов реализации проектов реинжиниринга американских компаний после энергетического кризиса 1970-х гг. Авторы на конкретных примерах пытались выявить предпосылки успехов и причины неудач проектов. Последующая статистика оказалась печальной и совсем не мотивирующей. Более 60 % проектов не достигли заявленных целей, а почти треть была откровенно провальной. В чем же причины? Есть ли проверенная последовательность действий, которая могла бы повысить долю успешных проектов? Многое изменилось за последние 40 лет. Опыт, приобретенный в результате успехов и неудач в процессе руководства несколькими десятками проектов по управлению внедрением изменений, дает возможность обобщить причины, выявить и систематизировать типичные ошибки, характерные особенности, определить набор действий и рекомендаций, которые могут оказаться полезными многим сегодня. И, безусловно, анализ предстоящего проекта с учетом таких практических рекомендаций может кратно повысить шансы на успех.
На мой взгляд, сегодня существует несколько групп причин, приводящих к высокому проценту неудач при управлении проектами внедрения изменений.
К первой группе относятся ошибки и недостаточные действия на этапе подготовки проекта. К сожалению, многие менеджеры существенно недооценивают процесс подготовки к запуску проекта, предполагающего значимые изменения. Это для обычных проектов достаточно разработать и утвердить бизнес-план, а затем выстроить систему управления и контроля отклонений. В случае проектов со значительным уровнем неопределенности, требующих мобилизации усилий сотрудников и внешних контрагентов, у многих из которых есть психологические барьеры и склонность к противодействию, необходимо разрабатывать и проводить специальный набор превентивных действий, нейтрализующих сопротивление и обеспечивающих понимание и принятие предстоящих изменений различными группами участников, внешних и внутренних.
Ко второй группе причин относятся ошибки на операционной фазе реализации проекта. Это может быть, например, недооценка «скрытого потенциала противодействия изменениям» в ходе перепроектирования отдельных бизнес-процессов, недостаточная оперативность при совершенно естественных корректировках или настроечных изменениях общей целевой модели. Бывает, что в процессе реализации проекта происходит «потеря общей картины».
Проект внедрения изменений – это даже не трехмерная, а многомерная область управления, когда управленческие решения надо принимать в сложной, взаимообусловленной и взаимосвязанной среде, где изменения на одном уровне тянут за собой цепочку связанных изменений, которые запускаются порой
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
