является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.
Пирамида результативного лидерства
Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности.
Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.
Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты.
