результата в её работе.
Марат Нагуманов: Чтобы построить культуру производства компании, сотрудники должны научиться «разворачивать» корпоративные цели и задачи, намечать пути их достижения с помощью системного подхода на основе процессно-проектного управления.
– Мы конструируем такие процессы, – поясняет директор «Пакера», – которые осуществляются строго по заданному алгоритму и не требуют оперативного управления. Нам нужно, чтобы в будущем было все больше и больше запланированных задач и все меньше «пожаров», «авралов» и задач – «нужно было сделать вчера».
Это и есть подлинное процессное управление, высший пилотаж менеджмента, к которому стремится Марат Нагуманов. Менеджмент, как выразился однажды один из его гуру, это искусство управленческой борьбы, сегодня он находится между двух сменяющих друг друга парадигм. Старой, когда руководитель – это начальник. Он определяет полномочия, дает поручения и спрашивает, а в случае ошибки ищет повод для наказания и лишения делегированных полномочий. И новой, в которой управленец – это лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. И если вдруг где-то что-то пошло не так, менеджер не будет выяснять отношения с сотрудником, переходить на личности и искать козла отпущения. Любой сбой будет рассматриваться как сбой в конструкции системы, как недостаток усилий по её совершенствованию и доработке.
Ключевая задача
Именно такую технологию менеджмента, положенную в основу построения культуры производства компании, пытается внедрить директор «Пакера». Дело это не одного года, поскольку касается отладки организационного механизма и технологий процессного менеджмента, изменений в операционной деятельности, упорядочения процессов, регламентов, приведение в конечном счете структуры компании в соответствие с её стратегическим приоритетом. В практике менеджмента даже есть такой термин – «дозвон процессов». Пока компания находится только в начале этого пути.
Каждый шаг вперед требует новых знаний.
– Так как деятельность НПФ «Пакер», – продолжает дальше Марат Мирсатович, – выстраивается на основе множества взаимосвязанных бизнес-процессов разного уровня, то необходимо понимать, как они как протекают, как управляются, какие конкретно решают задачи, какой результат мы должны будем получить от их внедрения, и каким образом можно оценить их KPI – ключевые показатели эффективности. А вместе с ними и эффективность работы всей компании.
Такой подход начинает менять прежнее сознание – я свою работу выполнил в силу функциональных обязанностей, а как она вписывается, и вписывается ли вообще в решение общекорпоративной цели, не представляю. А нужно. Для этого необходимо не только четко структурировать все процессы, но и определить – кто за что отвечает.
И действительно. Внедрение процессного
