Für die Abwicklung von Projekten ist es notwendig, die im Projekt tätigen Mitarbeiter in einer Organisationsstruktur zusammenzufassen, um Weisungsbefugnisse und Berichtspflichten festzulegen. Da sich die Anforderungen beispielsweise hinsichtlich der Ausgangsbedingungen, des finanziellen Rahmens, der zeitlichen Dringlichkeit, der Interdisziplinarität im Projektteam usw. von Projekt zu Projekt deutlich unterscheiden, gibt es unterschiedliche Projektorganisationsformen, die sich an die jeweiligen Konstellationen anpassen.
Dabei ist von Bedeutung, ob die Mitarbeiter in einem Projekt ausschließlich in diesem Projekt tätig sind, gegebenenfalls sogar speziell für dieses Projekt angestellt worden sind, oder aber nur befristet oder teilweise aus dem Liniengeschäft für das Projekt freigestellt werden.
Man unterscheidet dabei zwischen den drei Formen der Projektorganisation, welche unterschiedliche Vor- und Nachteile besitzen:
2.1.1 Stabs-Projektorganisation
Die Stabs-Projektorganisation ist gekennzeichnet durch eine einfache Installation innerhalb des Unternehmens, da es bei der Linienorganisation nur zu geringen Veränderungen kommt (siehe nachfolgende Abbildung).
Es wird ein Stab unter Führung des Projektleiters gebildet, der direkt der Leitungsebene unterstellt ist. Der Projektleiter kann von Experten unterstützt werden. Der Einfluss des Stabs ist groß, allerdings hat der Stab außerhalb des Projektgeschehens keine Weisungsbefugnisse, sodass die Projektmitarbeiter in der Linienorganisation verbleiben und damit weiterhin ihren Vorgesetzten (i. d. R. Abteilungsleiter) fachlich und disziplinarisch unterstellt sind.
Vorteile:
schnelle, einfache und kostengünstige Installation
kaum Veränderungen in der Linienorganisation
geringe Beeinträchtigungen des regulären Tagesgeschäftes
flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich
optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung
gezielter Einsatz von Spezialisten möglich
keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende
Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.
Nachteile:
hoher Koordinationsaufwand und Kompetenzgerangel zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten
Abwägung zwischen Wichtigkeit des Projekts gegenüber der Dringlichkeit des Tagesgeschäft führt zu „Kampf“ um Mitarbeiter
zeitliche Verzögerungen durch lange Entscheidungswege und unklare Kompetenzen
Linienvorgesetzte haben hohen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts
Überlastung der Mitarbeiter durch Projektarbeit neben dem regulären Tagesgeschäft
geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitern, fehlender Teamgeist.
Anwendung bei:
Projekten mit kurzer Dauer und/oder geringer Komplexität,
Projekten mit nur geringer Bedeutung für das Unternehmen,
Projekten, bei denen viele Fachbereiche des Unternehmens betroffen sind.
2.1.2 Matrix-Projektorganisation
Ähnlich wie bei der Stabs-Projektorganisation behält der Linienvorgesetzte auch in der Matrix-Projektorganisation seine disziplinarische Weisungsbefugnis. Die Projektmitarbeiter werden nur bei Bedarf für das Projekt abgestellt. Zusätzlich zur Mitarbeit im Projekt können sie auch an ihren Routinetätigkeiten arbeiten oder in anderen Projekten eingesetzt werden.
Der Projektleiter trägt bei dieser Organisationsform die volle Verantwortung für das Projekt und ist in Bezug auf das Projekt entscheidungs- und weisungsbefugt. In dieser Konstellation sind die Mitarbeiter somit parallel zwei Vorgesetzten unterstellt (dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten), was zu Zielkonflikten zwischen Projekt und Linie führen kann. Es bedarf hier einer Verhandlung und Absprache zwischen Projektleiter und Linienvorgesetztem, um diese Konflikte im Sinne des Projektes und des Unternehmens zu lösen.
Matrix-Projektorganisation
Vorteile:
relativ einfache und kostengünstige Installation
optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung
flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich
gezielter Einsatz von Spezialisten möglich
keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende
Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.
Nachteile:
hohes Konfliktpotenzial zwischen Linienvorgesetztem und Projektleiter
Unsicherheit und sinkende Motivation aufseiten der Mitarbeiter (Loyalität gegenüber zwei Vorgesetzten mit unterschiedlichen Zielen)
zeitliche Verzögerungen durch lange Verhandlungen
Linienvorgesetzte haben hohen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts
Überlastung der Mitarbeiter durch Projektarbeit neben dem regulären Tagesgeschäft
geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitern, fehlender Teamgeist.
Anwendung bei:
Projekten mit mittlerer Dauer und/oder mittlerer Komplexität,
Projekten mit mittlerer bis großer Bedeutung für das Unternehmen,
Projekten, bei denen viele Fachbereiche des Unternehmens betroffen sind.
2.1.3 Reine Projektorganisation
Die reine Projektorganisation wird auch Linien-Projektorganisation genannt. Diese Form der Projektorganisation kann als „Unternehmen im Unternehmen“ angesehen werden. In dieser Projektorganisationsform wird für das Projekt eine eigenständige Organisationseinheit (z. B. Abteilung) oder auch eine eigenständige Institution (z. B.
