за них своими рабочими местами, потерей пенсий или потерей репутации. Сотрудники заметят, что их начальник пытается ловчить, когда он, к примеру, подгоняет цифры отчета. Очень скоро настроение «а так все делают» начнет отравлять атмосферу организации, которая станет терять не только моральный дух, но и свою репутацию.
Определите сферы ответственности. Никогда не стоит думать, что люди знают, за что они отвечают; объясните им это, а затем попросите рассказать о своей сфере ответственности. Менеджер должен убедиться в том, что сотрудник понимает правила цивилизованного и правильного поведения на рабочем месте, и настаивать на том, чтобы он поступал согласно установленному порядку. Это значит, что нужно вновь и вновь объяснять: вежливость, сотрудничество и взаимодействие являются элементами должностных обязанностей каждого работника. Конкретно объясняйте человеку, в чем он неправ: например, проявил грубость, несговорчивость или неумение взаимодействовать с другими людьми. Это не абстрактная манера поведения – но вполне конкретные нарушения обязанностей.
Правильно возлагайте ответственность. Когда люди хорошо выполняют работу, их обычно вознаграждают за это – по крайней мере, в хороших компаниях дело обстоит именно так. Но когда люди оступаются, бывает, что ответственность за это уходит на нижние ступени корпоративной иерархии. Например, в военной тюрьме Абу Грейб наказания в первую очередь получили сержантские чины и рядовые. За исключением бригадного генерала Джанис Карпински, никто из старших офицеров не понес наказания. Это послужило плохим прецедентом не только для армии, но и для иностранных наблюдателей.
Требуйте действий, а не слов. Каждая организация претендует на то, что придерживается определенных этических принципов: правила существуют даже в преступных сообществах. Но, как говорится, важны не слова, а дела. Посмотрим, к примеру, на звездного исполнителя, который всегда существенно опережает достижения остальных сотрудников. Менеджеры часто предпочитают закрывать глаза в случае, если этот человек по-скотски относится к своим товарищам по работе: то, что сходит с рук звезде, оказывается непозволительным для других. Постепенно польза от присутствия суперзвезды начинает сходить на нет, потому что хорошие работники, которых не устраивает такое поведение коллеги, находят для себя другие места работы, и в подразделении остаются только середнячки, которым попросту некуда идти. Очень скоро дела в компании начинают портиться, зачастую приводя ее к краху. Возможно, такой финал заслужен, но какой ценой? Хорошие работники ушли, результаты ухудшились, организация понесла потери. Лучше было бы отвести зарвавшуюся суперзвезду в сторонку и строго предупредить о недопустимости подобного поведения.
Ставьте людям сложные задачи. Если вы хотите, чтобы люди росли и развивались, давайте им трудные поручения. Экстремальным примером в этом смысле может служить спецназ американской морской пехоты. Их физическая и психологическая подготовка изнурительна до
