этом вопрос «Зачем это нужно?» следует задавать не только потребителю-заказчику (тому, кто оплачивает всю эту музыку), но и исполнителю. Зачем исполнителю делать то, что от него хочет заказчик? Здесь есть один маленький нюанс, о котором никто не думает. В большинстве случаев исполнитель будет делать не то, что нужно заказчику, а то, что, по его мнению, будет принято как подходящий по качеству результат. Это огромная разница! Есть общий принцип: если исполнитель не заинтересован лично в собственно результате своей работы, а работает за вознаграждение, оцениваемое по KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели, на которых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов на предприятии.), то сдавать он будет именно этот KPI и ничто другое.
Хорошо, скажете вы, так, может быть, взять и создать универсальный KPI, максимально приближающий выполнение задач исполнителем к целям предприятия? Да, было бы здо́рово, но универсальные показатели эффективности, равно как и методы, действующие всегда и везде правильно, – это область фантастики. Любые метрики и критерии существуют в контексте – ситуации, в которой вы находитесь. Для разных ситуаций должны быть разные методы.
Ведь нередко даже в пределах одного предприятия разные отделы руководствуются критериями, подчас противостоящими.
Есть случаи, когда от конфликтов между отделами – допустим, между продажами и закупками – пользы больше, чем вреда. На небольшом предприятии такая конкуренция – двигатель прогресса и расширения. Какой KPI выдвигается продажникам? Прибыль, то есть продавать товара как можно больше и дороже. Для этого им надо, чтобы закупочная цена была не больше определенного порога, и все равно, как это обеспечит закупщик. А каков KPI закупщиков? Закупить и привезти товар как можно дешевле, а еще лучше взять его в кредит или с отсрочкой платежа. В соответствии с этим выбираются и поставщики.
Если отделу продаж не удается реализовать определенный объем товара, то у него возникает повод предъявить претензию закупщикам: это они виноваты, скупают по дешевке неходовой товар. В свою очередь закупщики начинают отстреливаться: нет, он везде отлично продается, это у вас что-то с руками, раз не можете такой отличный товар пристроить.
Однако постоянно жить в условиях вялотекущих боевых действий вряд ли кто-то согласится, поэтому на руководителя ложится функция расставить приоритеты и четко обозначить цели каждому отделу, чтобы в самой цели не было заложено амбивалентных начал. Поставьте продажнику KPI обеспечить и прибыль, и оборот для целей захвата рынка, расширения в регионы, подавления конкурентов – и он, скорее всего, не сможет выполнить и то и другое одновременно. И если вы не расставите ему приоритеты, он расставит их сам. Причем выбирать, что главнее, будет исходя из выгоды для себя. Подчеркиваю – для себя. Искусство руководителя заключается в умении сделать так, чтобы исполнителю было выгодно то же самое, что выгодно предприятию. Следовательно, исполнитель – начальник отдела продаж должен знать, что выгодно предприятию, и мотивировать менеджеров, исходя из этого. А где уверенность, что он это знает?
KPI
