нечто сработает. А вот если модель была описана в учебной литературе и успешно применяется в других компаниях, схожих с вашей, тогда стоит обратить на нее внимание.
2. Легкость в изучении (easy to learn). Громоздкие модели и описание, схемы из 21 шага и 11 ступеней по 3 подступени в каждой, может, и будут выглядеть впечатляюще, но как их выучить? Ведь вашим сотрудникам и так приходится постоянно знакомиться со специфическими нюансами работы, характеристиками продуктов, изучать показатели рынков, финансовые индикаторы. А тут еще и какие-нибудь «85 способов успешно делегировать» падают, как снег на голову.
3. Легкость в использовании (easy to use). Каждая новая информация, даже самая интересная, должна быть применима быстро и просто. В чем секрет успеха Apple? Как правило, основная функция программы или устройства выведена на самую большую кнопку. И то, что вы нажимаете чаще всего, оказывается под рукой, а не где-то на пятом уровне второго подменю. Рассматривая тему и структуру тренинга, задайте себе вопрос, как быстро смогут ваши сотрудники начать применять изученное?
Модель ситуационного лидерства соответствует всем трем перечисленным выше критериям, а потому уже более 30 лет пользуется заслуженной популярностью на рынке моделей менеджмента. Не стараясь решить все проблемы менеджмента сразу, она применяется для ответа на один вопрос: каким образом руководитель должен взаимодействовать с подчиненным каждый раз, когда он обсуждает какую-либо отдельную задачу? Долго или кратко общаться, насколько детально давать указания, быть сдержанным или поддерживающим? Все это делает ее удобной для использования любым руководителем и заслуженным претендентом на место в первой пятерке бизнес-моделей, которые HR-ы включают в образовательные программы для лидеров компаний.
Однако остаётся вопрос: на что руководителю обращать внимание при определении того уровня рабочей зрелости, на котором находится подчиненный? Когда ее определять? Какими шагами? Этого, как правило, нет в самой модели, и менеджер по персоналу, составляя программу обучения, может попросить добавить навык уточнения уровня рабочей зрелости в тренинг.
Итоговая производительность сотрудника при прочих равных (наличие ресурсов: рабочее место, инструменты, и т. д.) определяется по низшему из двух параметров: 1) навыки и умения по определенной задаче; 2) психологическая мотивация к выполнению этой задачи. Проверить это очень просто: если у специалиста высокая компетентность, но низкая мотивация – результаты будут заведомо низкими. И наоборот, если человек хочет что-то сделать, но не знает, что и как делать – результаты тоже будут невысоки.
Мы рекомендуем пользоваться следующим общим правилом: перед встречей (собранием, совещанием, конференц-коллом с сотрудником) прежде всего, определите его навыки и умения по каждой задаче, которую вы собираетесь обсуждать. Формула очень простая: «С чем сотрудник успешно справился в рамках выполнения обсуждаемой задачи, работая на меня, за последнее
