und normal belastbar. Vielleicht hat dieser Mensch bisher in einem Unternehmen gearbeitet, in dem es wichtig war, genau umzusetzen, was die vorgesetzte Person wollte. Deswegen ist es möglich, dass eine Person nicht sicher ist, wie sie die neue Selbstverantwortung umsetzen soll. Vielleicht kommt sie auch zu dem Schluss, dass sie Selbstverantwortung nicht lernen oder umsetzen möchte. Möglicherweise ist es zu anstrengend, eventuell traut sie es sich selbst nicht zu oder sie ist einfach verunsichert. Selbstverantwortung kann man nicht aufzwingen. Man kann Menschen nur dafür interessieren und ihnen zeigen, wie sie in der Selbstverantwortung erfolgreich handeln können. Gleichzeitig ist es für viele vorsichtige Menschen wichtig zu lernen, wie sie sich selbst abgrenzen. Denn wenn sie tatsächlich in die Verantwortung gehen, dann fällt es manchem schwer, „Nein“ zu sagen oder abzuschalten. Und auch das kann gelernt werden.
New Work zu verordnen ist nicht nur ein Widerspruch in sich, es funktioniert einfach nicht. Es gibt Menschen, die möchten lieber auf Anordnung arbeiten und keine Verantwortung für ihre Ergebnisse übernehmen. Ein Unternehmen muss sich überlegen, in welchen Bereichen das sinnvoll sein kann. Und ein Unternehmen, das sich weiterentwickeln möchte, hat eher die Aufgabe, Arbeitsgruppen für eine neue Herangehensweise zu interessieren. Für New Work finden sich Menschen in Organisationen, die Lust haben und ausreichend neugierig sind, um sich auf ein Experiment einzulassen. Ein kleines gallisches Dorf, das die Dinge anders tut. Beobachtet von allen anderen. Und wenn es dort gut läuft, es den Menschen gut geht und die Ergebnisse stimmen, dann steigen weitere Gruppen und Teams darauf ein. Sie beobachten, schauen ab, erproben und wenden Dinge für sich an. So schafft eine Organisation neue Erfahrungen und nach und nach entwickelt sich die gesamte Organisation weiter. Ganz ohne Ansage, ohne Projekt oder Rollout. „Evolutiv“ eben.
Die Unternehmensleitung zuerst
Voraussetzung für neues Arbeiten ist, dass die Leitung sich zuerst auf New Work ausrichtet – sie startet mit der Umstellung. Diese Personen entscheiden, mit welchen Elementen sie arbeiten wollen, erproben Tools, entwickeln sich weiter und finden so zu einem neuen Denken und Handeln. Nach diesem Vorbild können dann interessierte Einheiten folgen. Nicht umgekehrt. Ist der Prozess erst einmal gestartet und die Unternehmensleitung interessiert und als Vorbild dabei, können gegenseitige Impulse der wichtigste Auslöser für Weiterentwicklung sein. Jeder kann Neues initiieren. Denn Menschen entwickeln sich gerne durch Beobachtung und Voraussagen.
Durch die Entdeckung der Simulationsneuronen wurde in den letzten Jahren bewusst, dass Menschen andere beobachten und deren Handlungen und Entscheidungen gedanklich vorwegnehmen. Sie sind nach einiger Bobachtungszeit dazu in der Lage, das Denken und das Verhalten eines Gegenübers vorauszusagen. Und es besteht die Tendenz, dieses Verhalten zu kopieren. Sind wir also nach der Beobachtungsphase selbst in der Situation, eine vergleichbare Entscheidung treffen zu müssen, orientieren wir uns an unserem Vorbild.
Es ist mithin innerhalb einer Transition möglich, dass es in einem Unternehmen weiterhin Bereiche gibt, die klassisch arbeiten, während andere schon in der neuen Struktur zu Hause sind. In Ersteren gibt es noch eine Führungsperson, die die Dinge für das Team regelt. Der New Work Coach kann in diesen Teams Impulse setzen und Kooperationen mit anderen Personen anregen und initiieren, damit die Mitarbeitenden sehen, inwieweit die neue Arbeitsweise passen könnte. Vielleicht gibt es einzelne interessante Elemente? Die Entscheidung trifft jedes Team für sich selbst. Und so kann es sein, dass es nach einer Transition immer noch Bereiche gibt, die für sich entscheiden, dass die klassische Struktur für ihre Aufgaben die bessere ist. Und dann gibt es vielleicht einige Teams, die sich aus beiden Systemen das herauspicken, was für sie machbar ist. Pragmatisch eben. Solange etwas funktioniert, ist es nicht notwendig, eine Gleichheit der Arbeitsformen zu fordern. Was funktioniert und alle zufriedenstellt, darf sein. Auch über die Transition hinaus. Wobei wir durch den evolutiven Charakter von New Work im Grunde genommen immer in einer Transition sind. Denn je nach neuen Gegebenheiten geht es weiter – auf allen Ebenen.
Mindset, Strukturen und Zusammenarbeit anpassen oder ändern – das schreibt sich so leicht dahin. Dabei ist es alles andere als leicht. Meist verbirgt sich dahinter ein intensiver Prozess. Hier gilt das Pull-Prinzip: Wer anders arbeiten möchte, kann es, muss sich aber selbst darum kümmern. Es gibt keinen Lieferservice für New Work.
Um als Unternehmen erfolgreich sein zu können, braucht es allerdings mehr als New Work. Wenn es gut läuft, haben die Mitarbeitenden mehr Spaß, es gelingt mehr, es wird ergebnisreicher und es können in Folge auch die Umsätze steigen. Voraussetzung dafür ist aber auch, dass das Unternehmen in einem sich entwickelnden Markt tätig ist, den Nerv seiner Kunden trifft und akkurat geführt wird. Auch andere Faktoren spielen hier eine Rolle, denn die Interaktion zwischen einem Unternehmen und dem Markt ist äußerst komplex. Eindimensional etwas zuzuschreiben ist eher ungünstig.
Für junge, gut ausgebildete Menschen sind moderne Formen der Arbeit meist deutlich attraktiver. Viele haben schon im Kindergarten gelernt, Verantwortung zu übernehmen, in der Grundschule an Stationen gearbeitet, sich selbst die Zeit in ihren Wochenplänen eingeteilt und auch in der Schule, in der Ausbildung oder im Studium mussten sie selbstverantwortlich handeln. Ein Unternehmen kann also, wenn es selbst organisiertes Arbeiten anbietet, damit rechnen, dass mehr interessante und gut ausgebildete Menschen sich für diese Firma interessieren und eine Zeit lang in die Organisation kommen möchten. Das ist bereits ein erheblicher Wettbewerbsvorteil.
New Work Coach: Kontext und Rolle
Der New Work Coach sorgt dafür, dass alle Personen im Unternehmen optimal arbeiten können. Er unterstützt die Kultur, achtet auf die Zusammenarbeit, bietet neue Formate an, beobachtet und macht aufmerksam. Er ist Sparringspartner für Einzelpersonen und Teams. Der New Work Coach klinkt sich aktiv – auch ungefragt – ein, zeigt Muster auf und bietet Lösungen und Tools für Situationen an. So entwickelt er systematisch Einzelne, Teams und damit die Organisation weiter. Er kommt entweder als Freiberufler von außen ins Unternehmen oder ist als Coach angestellt, er steht auf jeden Fall außerhalb der Linienorganisation. In traditionellen Unternehmen beginnt er als Stabsfunktion, in neu organisierten Strukturen ist er positioniert wie jeder andere Mitarbeitende auch.
Der New Work Coach betreut 30 bis 50 Personen und hält einen intensiven Kontakt zur Unternehmensleitung. Wenn in kleinen Einheiten bis etwa 250 Personen zusammengearbeitet wird, braucht es keine mittlere Führungsebene mehr. Durch das selbstverantwortliche Arbeiten und ein New Work Coachteam von etwa fünf bis sieben Personen ist eine ausreichend stabile Verbindung geschaffen.
Die Coachs bilden ein Team, in dem sie ihre Beobachtungen austauschen. Ein New Work Coach ist ein Experte auf seinem Gebiet und kann sich nicht zum Chefcoach entwickeln. Ein New Work Coach wechselt etwa nach drei Jahren die Gruppe, die er betreut, um seinen Außenblick zu erhalten. Möglicherweise wechselt er auch das Unternehmen und kommt später wieder zurück. Denkbar ist ferner, dass mehrere Unternehmen über einen Coachpool verfügen und diesen gemeinsam nutzen. So bleibt der Coach in einem Kontext, wechselt aber spätestens nach drei Jahren die Organisation.
Der New Work Coach versteht sich als Impulsgeber für die Unternehmensleitung und für das Team. Er sorgt dafür, dass alle Personen den Markt dezidiert wahrnehmen, versteht die Richtung und fördert und hinterfragt Entscheidungen. Er kann kommunizieren, Brücken bauen und Konflikte antizipieren. Er versteht sich als aufmerksamer Beobachter, bringt Unangenehmes auf den Tisch und ist verantwortlich dafür, dass mit allen Ereignissen und Situationen konstruktiv umgegangen werden kann.
In einem integrativen Konzept, in dem New Work neben traditionellen Organisationsformen steht, betreut der New Work Coach die Führungskräfte gleichermaßen und sorgt dafür, dass nach und nach mehr Selbstverantwortung und Augenhöhe gelingen können.
Führungskräfte in traditionellen Strukturen können genauso mit New Work Coachingtools umgehen und so ihr Denken und Handeln weiterentwickeln. Denn wenn sie ihr Team stärken wollen, bedeutet das auch, dass sie ihre Rolle neu definieren werden. Genau wie ein Coach können sie ihr Team dabei unterstützen, zu neuen Formen
