поможет основать стартап. К примеру, те, кто работали в международной фармацевтической компании Baxter в 1970-е гг., были неплохо подготовлены к созданию стартапов в сфере биотехнологий, поскольку Baxter поручала перспективным сотрудникам руководство отдельными участками работы и это помогало им приобрести соответствующие знания и навыки, наладить нужные контакты и обрести уверенность в себе31. И действительно, почти четверть стартапов биотехнологического профиля, которые вышли на открытый рынок в 1979–1996 гг., имела в своем составе тех, кто работал в Baxter. При этом те, кто работали в Abbott Labs, компании, которая была конкурентом Baxter, в основном имели узкую специализацию, и поэтому среди персонала стартапов, вышедших на открытый рынок, бывшие сотрудники Abbott встречались гораздо реже. Хорошей школой для будущего основателя является участие в разработке новых продуктов в крупных компаниях или создании подразделений в новых странах.
Хотя в GTE Барри приобрел некоторый предпринимательский опыт, из-за долгой работы в крупной компании в его подготовке был ряд пробелов, которые пришлось ликвидировать при создании собственного стартапа. Ему не приходилось заниматься привлечением внешнего капитала, управлять советом директоров и преодолевать трудности, связанные со стремительным ростом компании. Барри немного поработал в двух стартапах, но этого было недостаточно, чтобы устранить пробелы. «Общаясь с инвесторами, я чувствовал, что не разбираюсь в альтернативных вариантах финансирования, – рассказывает он. – Я знал лишь о возможности использовать венчурный капитал». Представляя свою идею венчурным капиталистам, Барри обнаружил, что его бизнес-план, как две капли воды похожий на те, что он составлял в GTE, перегружен подробностями, в которых тонет самое важное.
Раздобыв необходимые средства, Барри столкнулся с новыми трудностями, – он не знал, как руководить советом директоров, во главе которого стояли венчурные капиталисты. Работая в GTE, он не сталкивался с подобными структурами, и теперь на подготовку к заседаниям совета директоров у него уходила масса времени.
Поначалу Барри считал совет директоров своим боссом и тратил массу времени, чтобы выполнить его указания. Позднее он понял, что ему предоставлена гораздо большая свобода действий, чем наемному работнику, выполняющему распоряжения начальства. Кроме того, Барри не сразу понял, какие обязанности он может делегировать, а какие нет. Подобно многим другим основателям, ему было сложно поручать работу другим и отказываться от контроля за принятием решений.
Кроме того, Барри обнаружил, что рост стартапа порождает проблемы управления, отличные от тех, с которыми он сталкивался в GTE. «Расстановка приоритетов для стартапа куда важнее, чем для стабильного бизнеса, – говорит он. – Я понял, что мне нужны те, кто способен не только определить приоритетность текущих задач, но и решить, что не надо делать… Когда компания невелика, преследуя ту или иную цель, вы тратите драгоценные ресурсы.».
Значение
