Auszug aus einem Interview mit Matthias Bellmann, Personalentwickler bei Siemens, zum Management Learning Programm
Was ist das Neue an Ihrem Management Learning Programm?
Matthias Bellmann: »Unsere Führungskräfte der verschiedenen Levels (…) entwickeln sich systematisch und gezielt weiter. Dabei bieten wir fünf jeweils einjährige Programme an. Während dieser Zeit bleibt die Gruppe zusammen. Allen Programmen gemeinsam ist der Einsatz neuer Medien und Distance-Learning-Methoden sowie die Arbeit an gesellschaftsrelevanten Projekten. Dabei lösen sich die Phasen des Selbstlernens und der Teamarbeit ab.« (…)
Werden die Führungskräfte für diese Fortbildung freigestellt?
Matthias Bellmann: »Keinesfalls. Jedes Programm findet tätigkeitsbegleitend statt. Die Teilnehmer sind lediglich während der Workshops nicht an ihrem Arbeitsplatz. Ansonsten eigenen sie sich über Distance-Learning das erforderliche Fachwissen an und kommunizieren mit der Kollegen ihrer Lerngruppe über das Intranet.«
Das ist ja ein beachtliches Zeitinvestment, das die Teilnehmer hier erbringen müssen.
Matthias Bellmann: »Richtig. Man muss jedoch bedenken, daß ein systematischer Kompetenzaufbau über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen muss. Nur so lassen sich Einstellungen und Verhaltensweisen nachhaltig verändern. Schließlich kann ein Unternehmen nicht lebenslanges Lernen zur Philosophie des Hauses erklären und dann potentielle Manager mit einer Kurzausbildung in eine leitende Aufgabe entlassen. Führungskompetenz in einer Woche vermitteln zu wollen, ist eine Utopie, auch wenn viele Seminaranbieter dies in ihren Hochglanzbroschüren versprechen.« (Hönicke, 1999).
2.4.3 Personalentwicklung vor dem bzw. beim Austritt aus dem Unternehmen
Die Kategorie Out-of-the-Job (ganz rechts in
Berthel und Becker betrachten Maßnahmen der Kategorie Out-of-the-Job nicht als Beitrag zur Personalentwicklung, weil sie ihrer Meinung nach nicht »der unmittelbaren betrieblichen Zielerreichung« (Berthel/Becker, 2017: 546) dienen. Dem ist zu widersprechen. Im Folgenden wird sowohl für das Outplacement als auch für die Ruhestandsvorbereitung dargelegt, dass beide Maßnahmen sowohl direkt als auch indirekt positive Auswirkungen auf das Unternehmen haben und es damit sehr wohl wert sind, im Rahmen der Personalentwicklung durchgeführt zu werden.
2.4.3.1 Outplacement
Outplacement kann eingesetzt werden, wenn der Trennungsprozess von einem Mitarbeiter eingeläutet wurde (vgl. Bartscher/Nissen, 2017: 501) und der Austritt des Mitarbeiters aus dem Unternehmen in den Arbeitsmarkt bevorsteht (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78). Dabei kann der Austritt in den Arbeitsmarkt freiwillig oder unfreiwillig erfolgen. Kündigt der Mitarbeiter selbst, so wird das Unternehmen keine Veranlassung haben, den Mitarbeiter auch noch bei der Suche nach einer neuen Stelle zu unterstützen. Erfolgt der Austritt in den Arbeitsmarkt hingegen unfreiwillig, d. h. das Unternehmen kündigt dem Mitarbeiter, so sollten die Entscheidungsträger im Unternehmen darüber nachdenken, dem Mitarbeiter Unterstützung im Rahmen von Outplacement anzubieten.
Eine Kündigung ist mit sozialen Härten verbunden, die im Rahmen des Outplacements verringert werden sollen. Der Arbeitgeber kann den Mitarbeiter z. B. bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz tatkräftig unterstützen. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 605) Konkrete Maßnahmen, die im Rahmen des Outplacements vom Unternehmen selbst durchgeführt werden können, sind
• das Angebot eines Bewerbungstrainings,
• die psychologische Betreuung des Mitarbeiters und
• die bezahlte Freistellung von der Arbeit für den Zeitraum, in dem ein Bewerbungsgespräch ansteht. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 616)
Darüber hinaus kann das Unternehmen den Kontakt zu einem professionellen Berater vermitteln, der dann eine sog. Outplacementberatung durchführt (vgl. Boenig, 2015: 1). Manche Unternehmen überlassen es dem Mitarbeiter selbst, sich eine Beratungsgesellschaft seines Vertrauens zu suchen, übernehmen aber die Kosten der Beratung bis zu einem vorher festgelegten Maximalbetrag (vgl. Boenig, 2015: 18).
Outplacementberatung findet zumeist als Einzelberatung statt, kann aber auch als Gruppenberatung durchgeführt werden (vgl. Boenig, 2015: 6). Gruppenberatung ist dann sinnvoll, wenn die Kündigung nicht nur einen einzelnen Mitarbeiter betrifft, sondern z. B. alle Mitarbeiter eines Geschäftsbereichs, weil dieser aus strategischen Gründen geschlossen wird, oder gar alle Mitarbeiter einer Tochtergesellschaft, weil diese sich in einem Insolvenzverfahren befindet.
Ein Unternehmen, das den gekündigten Mitarbeitern Outplacementleistungen anbietet, zeigt seine Fürsorgepflicht und betreibt damit sowohl in der Innen- als auch in der Außenwirkung Imagepflege. Es wird deutlich, dass das Unternehmen sich um seine Mitarbeiter sorgt und kümmert, auch über die Dauer des Arbeitsverhältnisses hinaus. (vgl. Boenig, 2015: 13)
Um es in den Worten der Personaldirektorin eines Produktionsunternehmens auszudrücken: »Eigentlich erwarten wir, dass die Trennung friedlich vonstattengeht und am besten sorgen Sie [Anmerkung: der Outplacementberater] dafür, dass wir alle keine Befürchtungen mehr haben und wir wieder an das Unternehmen glauben. Vielleicht kommen die Mitarbeiter ja auch in ein paar Jahren wieder, denn eigentlich dürfen wir auf das Know-how nicht verzichten.« (Boenig, 2015: 13).
Einen Einblick in den Einsatz von Outplacementberatung in der Unternehmenspraxis gibt das Interview mit der Outplacementberaterin Nina Lehmann:
Interview mit Nina Lehmann, Career Coach bei von Rundstedt & Partner GmbH zum Thema Outplacementberatung. Das Interview wurde von Ute Reuter geführt.
Wer beauftragt normalerweise die Outplacementberatung? Das Unternehmen oder der Mitarbeiter selbst?
Nina Lehmann: »Meistens wird die Beratung vom Unternehmen beauftragt. Wie z. B. bei Restrukturierungen, größeren Personalabbaumaßnahmen oder aber auch bei Kündigungen einzelner Mitarbeiter. Den Mitarbeitern wird dann im Rahmen eines Aufhebungsvertrags eine Outplacementberatung angeboten. In den letzten Jahren haben wir jedoch den Trend beobachtet, dass sich Mitarbeiter oder Führungskräfte auch vermehrt als sog. Privatzahler an uns wenden, entweder aufgrund einer Aufhebung des Arbeitsvertrages oder um die eigene Karriere weiterzuentwickeln. Mitarbeiter und Führungskräfte beschäftigen sich immer mehr mit ihrer eigenen Karriere und möchten diese aktiv mitgestalten. Sie fragen sich: Was sind meine Stärken und Kompetenzen, was bewegt mich, welche Werte sind mir wichtig, in welchen Bereichen kann ich meine Kompetenzen einbringen und stifte einen Mehrwert, welches berufliche Ziel ist der nächste Schritt in meiner Karriere.«
Wie läuft eine Outplacementberatung normalerweise ab? Bitte gib uns ein praktisches Beispiel aus Deiner Beratungserfahrung.
Nina Lehmann: »Die Beratung beginnt normalerweise mit der sog. Standortbestimmung. Dabei arbeiten wir mit unserem Klienten an den folgenden drei Fragestellungen: Was kann ich? Was will ich? Was braucht der Arbeitsmarkt? Daraus lässt sich dann die berufliche Zielsetzung ableiten. Die Standortbestimmung ist vor allem dann sehr
