четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.
ИГ: А где они сейчас?
Майкл: Сьюзан, Эмма и Гэри окончили университет и вернулись на восток, а Брэд и сейчас работает со мной.
ИГ: У вас есть секрет формирования блестящих команд?
Майкл: Нет, вряд ли здесь есть какой-то секрет. Думаю, главная задача хорошего менеджера – помочь человеку чувствовать себя комфортно, оставаясь самим собой. Ведь все мы во многих ситуациях теряем чувство уверенности. Разве не было бы замечательно, если бы на работе мы не попадали в подобные ситуации? Я не старался переделать Брэда, Сьюзан, Гэри и Эмму. Я не стремился сделать их клонами друг друга. Я хотел создать атмосферу, в которой они бы раскрылись как личности. Они не пытались подавить друг друга, а клиенты были ими довольны, поэтому меня не заботило, что они были такие разные.
ИГ: Как вам удалось настолько хорошо узнать этих людей?
Майкл: Я проводил с ними много времени: я их выслушивал, мы часто отправлялись вместе пообедать или пропустить стаканчик, иногда я приглашал их на выходные к себе в гости. Все это помогало мне понять, какими они были на самом деле.
ИГ: А что вы думаете об утверждении «Близкое общение порождает неуважение»?
Майкл: Оно неверно. Как вы можете руководить людьми, не понимая их, не зная их стиля, мотивации и личных обстоятельств? Это едва ли возможно.
ИГ: Как вы считаете, должен ли менеджер относиться ко всем подчиненным одинаково?
Майкл: Конечно, нет.
ИГ: Почему?
Майкл: Потому что все люди разные. Я сегодня рассказал вам о Гэри, о том, каким прекрасным работником он был. Однако дважды, когда его шуточки переходили границы дозволенного, мне пришлось пойти на крайние меры. Я действительно хорошо относился к Гэри, но вынужден был указывать ему на дверь. Наши отношения навсегда бы испортились, если бы я не топнул ногой и не сказал: «С понедельника можешь не выходить на работу». После каждого увольнения Гэри лучше понимал себя и свои жизненные ценности, поэтому оба раза я принял его обратно. Думаю, он стал лучше благодаря тому, как я с ним обращался.
Мой железный кулак срабатывал с Гэри, а для Брэда этот подход был неприменим. Если бы я повысил на Брэда голос, это не привело бы к желаемому результату: он бы моментально замкнулся в себе. Поэтому, если я не соглашался с Брэдом, я осторожно объяснял ему суть проблемы в спокойной беседе.
ИГ: Справедливо ли по-разному относиться к своим подчиненным?
Майкл: Думаю, да. По-моему, люди хотят, чтобы их понимали. Обращаясь с ними по-разному, я помогаю им почувствовать себя уникальными. Если один содержит семью, а другой – студент, то первому я выделю лучшие часы, чем второму. Студент может быть этим недоволен,
