случается со многими отраслевыми лидерами (вспомните Sears и General Motors). Доля рынка начала снижаться, клиенты жаловались на то, как сложно работать с компанией, новые конкуренты создавали такие механизмы вывода товара на рынок, что умудрялись быть первыми в производстве всех новых продуктов. Казалось, что компании Tetra Pak предстоит стать одним из тех корпоративных гигантов, которых теперь называют корпоративными динозаврами.
Но руководство Tetra Pak перестроило бизнес на основе процессного подхода, и компания начала работать по-новому. Одной из главных целей было добиться того, чтобы обещание выпустить новый продукт на рынок к определенной дате всегда (или почти всегда) выполнялось. До сих пор компания в девяти случаях из десяти не успевала к сроку. Когда руководство переосмыслило подходы к разработке нового продукта и его выводу на рынок и внесло необходимые изменения в работу предприятия, доля выполненных обещаний выросла до 90 %. Это был огромный успех!
Но улучшение в работе компании не стало разовой акцией. За ним последовал ряд других революционных новшеств. Через некоторое время компания Tetra Pak всерьез занялась вопросом качественной и своевременной установки своего оборудования на заводах клиентов, и в результате уровень их удовлетворенности вырос вдвое. В компании были пересмотрены методы составления заданий для инженеров, занимающихся ремонтом и модернизацией установленного оборудования, и в итоге удалось снизить затраты и повысить уровень удовлетворенности клиентов и на этом участке. Также была перестроена вся цепочка процесса снабжения: внесены изменения в работу по заказу материалов, в график производства продукции, в процесс дистрибуции. Это позволило снизить объем материально-производственных запасов в некоторых странах вдвое, а также увеличить количество «безупречных заказов» на 50 %. Доля рынка компании Tetra Pak перестала снижаться и начала расти, а список достижений продолжает увеличиваться до сих пор.
Исследования Майкла Хаммера о перестройке рабочего процесса на предприятии сводятся к изучению относительно небольшого количества (обычно от пяти до десяти) сквозных, т. е. проходящих сквозь многие функциональные отделы предприятия, процессов. Процесс представляет собой последовательность определенных действий, создающих ценность, которую в итоге получают клиенты. Примерами таких процессов могут быть выполнение заказов, разработка нового продукта, разрешение проблем покупателей, создание спроса на продукцию, управление снабжением. Эти процессы присутствуют в работе предприятия постоянно, но они долгое время оставались незаметны для управленческого персонала. Чтобы их увидеть, нужно посмотреть на производство по-новому, представить его не как совокупность отдельных задач, каждая из которых выполняется в каком-то изолированном отделе, а как набор процессов, в которых могут быть задействованы любые работники предприятия.
В своей работе Майкл выделяет девять методов перестройки бизнес-процессов, которых необходимо достичь
