Веса определяются посредством соотнесения мероприятия одной из областей потерь.
На основе анализа большого количества проектов для каждого измерения выстроены типовые метрики отклонений, характерных для этого типа проектов, – манипулирование ресурсами, временными параметрами, результатами проекта. Предложены правила определения комплексной оценки отклонений PD как средневзвешенной оценки по трем метрикам.
Здесь значения D1 (отклонение по времени), D2 (отклонение по стоимости) и D3 (отклонение по качеству продукта) определяются по пятибалльной шкале в зависимости от тяжести последствий отклонений. Веса метрик (K1, K2, K3) выбираются исходя из того, насколько критичным для данного проекта (для исполнителя и/или заказчика) является тот или иной вид отклонений, и играют роль дополнительных параметров, значения которых определяются для каждого проекта индивидуально в зависимости от допустимой (оптимальной) стратегии изменений в этом проекте.
Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например:
0 – без потерь;
1 – плановые потери (учтены в плане управления проектом);
2 – допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
3 – нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
5 – недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).
Предложенная модель оценки эффективности проекта позволяет учитывать мнения всех заинтересованных сторон.
Внутренние проекты компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Независимо от уровня знаний проектного управления процесс внедрения проекта в любой организации включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение). Каждая из стадий предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т. д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование оценки эффективности и получение фактических значений.
Интегрированный подход сосредоточен на поиске методологических подходов к построению системы управления проектами на уровне организации, что фактически и задает ограничение данного подхода.
Системный подход к управлению проектами
Наиболее обобщенным методологическим подходом является подход, сформулированный В. И. Воропаевым [Баркалов и др., 2005]. В основе предложенного им системного подхода лежит системная модель управления проектами.
Причинами
