миноритарную часть МБРР одному банку либо группе банков, которые окажутся наиболее привлекательными с точки зрения привнесения банковских технологий.
– Вы говорите о западных банках?
– Не только о западных. Хотя мы и с ЕБРР обсуждаем эту тему, и с Goldman Sachs, и с рядом русских банков. Не факт, что это будет западный банк.
– Каков размер стоимости активов, с которым должна быть соизмерима создаваемая банковская группа?
– Я думаю, что речь идет о том, чтобы войти в десятку крупнейших российских банков. Это серьезная задача, потому что сейчас в десятке и банки очень серьезные.
– Судя по перестановкам в руководстве «Детского ми ра», акционеры не очень довольны тем, как развивается компания.
– Да, мы сменили главу компании потому, что не были выполнены плановые показатели. Это тот случай, когда человек уволен по формальному признаку. У нас есть такое правило, что если в течение нескольких отчетных периодов не выполняются плановые показатели, мы сначала журим слегка, потом делаем замечание, а потом увольняем. И настало такое время, когда совет директоров «Системы» вынужден был принять соответствующее решение.
Сейчас новый директор «Детского мира» Максим Ентяков готовит обновленную стратегию развития – требуется модернизировать формат «Детского мира». Мы его немножко расширим, это первое. Во-вторых, речь идет об ускорении строительства сети магазинов и реорганизации логистико-закупочной части бизнеса. «Детский мир» сегодня уже серьезная сеть. Третий элемент потенциально возможного изменения стратегии связан с планами некоторых приобретений в данной сфере. Речь идет о сетевых игроках, потому что одиночные магазины нам уже не слишком интересны. «Детский мир» должен стать по-настоящему крупной сетью.
– Не так давно было объявлено об изменении стратегии развития Sitronics, вашего высокотехнологичного подразделения. Что пошло не так?
– Изначально у нас были достаточно большие производственные мощности, на которых мы начали проводить сборку оборудования для чужих компаний: предприятия нужно было загрузить. Следующим шагом стало развитие каких-то собственных фрагментов технологий. А потом мы подошли к тому, что можем собирать и более широкий спектр электробытовых товаров. Но буквально через год, не затратив существенных ресурсов, мы увидели, что в части несложной и недорогой электроники нам крайне сложно быть конкурентоспособными. К этому времени у нас уже серьезно развилось производство жидкокристаллических экранов. Сначала мы были в этом вопросе новичками, сейчас делаем их уже сотни тысяч в месяц. Мы поняли, что нужно сконцентрироваться на узком секторе той электроники, где мы имеем большое участие в технологии, а не только в сборке. Потому что простая сборка – это уже невыгодно. Мы выпускали, если мне память не изменяет, порядка 48 наименований, а сейчас речь идет о том, чтобы сузить ассортимент до десятка-полутора. Это будут те наименования, в которых наше участие
