su control al 100 %. Sin embargo, se debe intentar formalizar al máximo lo que se espera del vendedor respecto a estos factores o, lo que es lo mismo, determinar los niveles que se desean al respecto.
Esta parte del control es la que plantea mayores dificultades al director, quien debe dejar de lado sus sentimientos personales respecto al individuo y tratar de centrarse en su profesionalidad.
Recuerde
El control de la fuerza de ventas requiere establecer estándares u objetivos que indiquen al vendedor qué debe hacer y en cuánto tiempo. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Los estándares más representativos vienen definidos en las cuotas de ventas a cumplir, como por ejemplo, obtener una buena calificación en la atención recibida por el cliente.
Actividades
12. Determine a qué tipo de objetivos se hace referencia en el caso de un vendedor que tiene que vender 10.000 unidades de un producto en un año.
13. Busque qué tipos de componentes debe tener un presupuesto para el control de las ventas. Estos componentes están relacionados con la previsión de ventas y con la gestión de la fuerza de ventas.
5.5. Objetivos del gerente de ventas
Para poder controlar y evaluar, el directivo necesitará estar informado sobre el desarrollo real de la actividad. Por ello deberá definir qué información le interesa y cuáles serán las fuentes que la generarán.
Una gran parte de la información que precisa el directivo la obtendrá de dos fuentes básicas:
1 Las ventas y los gastos, que se mantienen para poder efectuar la contabilidad de la empresa.
2 Los informes de los vendedores, redactados específicamente para informar al directivo.
Comparación entre realidad y estándares
Para que el proceso de control sea realmente eficaz es necesario evaluar dos factores:
1 El grado de aplicabilidad de los estándares fijados.
2 La importancia objetiva que tienen las desviaciones respecto de los estándares, tanto las de sentido positivo como las negativas.
En la evaluación de los vendedores el directivo se encuentra frente a una actividad crítica. Sobre todo, porque las comparaciones mecánicas y arbitrarias entre los estándares y lo real deben evitarse por dos razones básicas:
1 En primer lugar, porque si bien los estándares son válidos para evaluar a todos los vendedores, hay que considerar las diferencias entre los territorios (sus potenciales presiones de la competencia, las características de los clientes), ya que influirán en los resultados que obtenga el vendedor.
2 En segundo lugar, porque al vendedor no se le puede evaluar por estándares cuantitativos, sino que se deben tener en cuenta los cualitativos. Podría suceder que aquel que no haya alcanzado el volumen de ventas requerido, gracias a sus buenas relaciones, haya captado potenciales clientes que pueden proporcionar grandes beneficios a la empresa en el futuro.
Importante
El directivo también debe estar muy seguro de que los estándares establecidos son razonables. Este se comprobará sin dificultad, pues si se concluye que un vendedor ha realizado grandes esfuerzos para conseguirlos y ha fracasado, es posible que algún estándar esté equivocado.
Naturalmente, la referencia a la valoración cualitativa que aquí se hace se presenta en función del vendedor. Hay otro tipo de evaluación cualitativa, no deseable, que suele aplicarse con demasiada frecuencia, y es la que lleva a cabo el juicio subjetivo del propio evaluador. Por desgracia, no es fácil de erradicar por entero esta fórmula de enjuiciar la validez del vendedor o su idoneidad para desarrollar la función que de él se requiere, actitud de la cual, no pocas veces decisiones poco justificables, cuando no parciales, han perjudicado a la propia entidad.
El resultado del vendedor surge de la interacción de numerosos factores que se deben considerar si se desea evaluar justamente. Esto trae como consecuencia que, en ocasiones, sea necesario ayudar al directivo de ventas a través de la creación de grupos de control.
5.6. Prevención de problemas
Una vez conocidos los resultados de la evolución, el directivo debe decidir si son favorables o desfavorables. En el segundo caso deberá actuar para corregir los errores cometidos utilizando tres alternativas:
1 Ajustar la actuación a los estándares, o sea, reconducir los esfuerzos de la fuerza de ventas a los objetivos formulados.
2 Revisar las políticas, los planes o las diversas estrategias que se diseñaron para conseguirlos, pues tal vez se definieron mal desde el principio.
3 Aumentar o disminuir el grado de los objetivos o estándares para hacerlos más reales. Si ningún componente de la fuerza de ventas lograra alcanzarlos es muy probable que sean demasiado optimistas y escapen a toda realidad.
Por el contrario, si se observa un logro generalizado de los objetivos, la conclusión es que eran fáciles de alcanzar.
Nota
Si los resultados obtenidos no se ajustan a los estándares propuestos, el directivo deberá adoptar las medidas oportunas y corregir los errores en que se haya incurrido tanto en la definición de los objetivos como en las estrategias trazadas para lograrlos.
Actividades
14. Indique por qué es importante realizar una comparación entre el presupuesto estándar y los resultados reales de las ventas.
15. Señale qué medidas debería de tomar el director de ventas para que el presupuesto de ventas y el real fueran lo más parecidos posible.
6. Resumen
La fuerza de ventas constituye una pieza fundamental en el desarrollo de la empresa. Para una buena gestión comercial es necesario que las personas que tienen la responsabilidad de conseguir las ventas para la empresa aprendan una metodología que les ayude a conseguir los objetivos. Saber organizar los territorios según la empresa y el sector donde se trabaje ayuda a establecer las bases para una buena implantación de la fuerza de ventas.
Por otro lado, el conocimiento del potencial del mercado debe ser lo suficientemente grande para obtener unos datos fiables en cuanto a los recursos materiales
