ситуация в российских организациях заключается в том, что после объявления о начале применения принципов, методов и инструментов lean, руководители требуют быстрых и видимых результатов. Как правило, руководителя не интересуют сэкономленные метры и секунды, ему необходимо увидеть своими глазами (или хотя бы на слайдах презентации) разницу. Поэтому применение различных инструментов и методов зачастую ложится на плечи нижнего звена управления производством – мастеров, бригадиров, начальников участков. Подобные улучшения ограничиваются организацией рабочего места: внедрения двух-трех первых шагов 5S либо просто наведением порядка.
С самого начала следует понять, что lean – это формирование культуры в организации. Это формирование нужного поведения, направленного на постоянное устранение потерь и повышение эффективности организации. Достигается это путём вырабатывания привычек руководствоваться определёнными принципами, путём постепенного формирования уверенности в успешности и работоспособности определённых методов и инструментов lean.
Ведущую роль в формировании культуры играет руководитель, о чем я не устаю повторять. Руководитель задаёт направление, ставит цель, мотивирует и обеспечивает ресурсами, то есть управляет процессом улучшений. Мудрый руководитель воспитывает своих подчинённых (в том числе руководителей) на принципах lean, показывая своим примером их необходимость и правильность. Первый шаг делает именно руководитель, принимая решение внедрять lean в зоне своей ответственности. Но это ещё не всё. Любое начинание должно поддерживаться и направляться в нужное русло. Задача руководителя не просто поставить задачу, а поддержать начинание, обеспечить ресурсами и убедиться в его успешности. Успех любого начинания, в том числе первых шагов в lean, напрямую зависит от руководителя.
Инструментарий lean не ограничивается только основным процессом и рабочими местами. Множество принципов призвано улучшить организацию в целом. В настоящее время существуют методы и инструменты, применимые в офисах, производствах нематериальных продуктов и во многих других специфических процессах (например, в энергетике). В настоящей книге мы не будем рассматривать подробно каждый инструмент. Описание множества принципов, методов и инструментов можно найти на сайте LeanBase.ru. Начиная работу в направлении lean, необходимо понимать, что существуют решения любого уровня.
Например, улучшения на уровне рабочих мест начинаются с применения концепции 5S. Далее, применяя нехитрый инструментарий lean, можно выявить потери при помощи наблюдений, хронометражей и диаграмм Спагетти (диаграмм перемещения). Повысить эффективность отдельных рабочих мест и участков можно, проведя перебалансировку операций с применением диаграмм Ямазуми (диаграмм загрузки операторов)путем выстраивания производственной ячейки и т.д. Это лишь малая часть инструментария lean применительно к уровню рабочих мест.
Рассматривая улучшения на уровне цеха, производства или потока изготовления
