лишнего. Тем, кто знаком с понятиями Lean Manufacturing и Бережливое производство (далее обобщим всё понятием Lean) должно быть понятно, о чём идёт речь. Известно, что большинство современных зарубежных компаний широко применяют принципы, методы и инструменты Lean.Это позволяет им сокращать затраты, повышать качество продукции, быстрее производить привычный продукт и быстрее выводить новые продукты на рынок. Те компании, которые не развиваются, или делают это медленно, сильно отстают в конкурентной борьбе и со временем исчезают с рынка.
В России также существует ряд успешных примеров применения Lean-технологий (принципов, методов и инструментов), не смотря на то, что рыночная экономика в нашей стране начала формироваться совсем недавно. Как вы можете помнить, ещё не так давно, в Советском союзе не существовало конкуренции вообще. Предприятиям спускался план производства, который распределялся государством. Номенклатура продукции была не большой и ограниченной. Мышление большинства современных руководителей, а также поголовного большинства учителей современных руководителей сформировалось в совершенно иную эпоху. Тогда не было необходимости бороться за каждого клиента, сокращать время исполнения заказа, расширять линейку продукции и улучшать качество до мировых стандартов. Управление осуществлялось по стандартному шаблону.
Сегодня всё изменилось, управлять и мыслить так, как 50 и даже 30 лет назад уже нельзя. Нужно применять самые эффективные и самые современные подходы к управлению и совершенствованию. Если не рассматривать отдельных выдающихся руководителей, то можно смело утверждать, что менеджмент нашей страны только начинает это осознавать. В то же время, Япония начинала переосмысливать подходы к производству почти 100 лет назад. Запад почти 50 лет назад, если считать с крупнейшего нефтяного кризиса 70-х годов. По мере осознания появляется потребность в новых знаниях. Так, с начала 2000-х годов в России популяризируются идеи Lean Manufacturing, известные больше как Бережливое производство. Также широкое распространение получил такой метод, как 6сигм, популярный в Америке, ТОС (теория ограничений системы) и т.д. Существуют много иных известных и некрупных подходов к менеджменту и совершенствованию. В контексте настоящей книги нам нет разницы, какой набор методов лучше, а какой хуже, где и как их лучше применять и т.д. Важно то, что применение любого метода и инструмента без изменения мышления даёт только ограниченные результаты.
Если человеку, который привык копать ямы лопатой дать экскаватор, что он будет делать? Он скажет, что быстрее вскопать по привычке, нежели разбираться с новой техникой. В моём подчинении были молодые мастера, которые сами выполняли отдельную работу на участке, вместо того, чтобы организовать подчинённый им персонал. Приходилось их переучивать, и им было нелегко в тот момент смотреть по-другому на, казалось бы, одну и ту же работу.
Это тоже пример разницы в мышлении. Абсолютно аналогичная разница прослеживается между продвинутым японским и среднестатистическим российским руководителем. Как бы ни прискорбно это звучало. Далее в книге мы познакомимся с тем, как сократить эту разницу с помощью формирования бережливого мышления у российского руководителя, с учётом нашего менталитета, истории и прочих отличительных особенностей. На самом деле, этих особенностей не так много, как принято считать. Далее мы увидим это. Мы рассмотрим самые короткие и надёжные пути для формирования бережливого мышления.
Чем настоящая книга отличается от книги «48 правил формирования бережливой культуры» 2017 года? На самом деле всем. Почти за 2 года работы в проектах, постоянных наблюдений за изменениями, за поведением руководителей и за несколько лет попыток разработать универсальный инструмент формирования бережливого мышления, было собрано много информации. Разумеется, прежде чем делиться инсайтами с широкой аудиторией, их надо подтвердить и проверить на практике. К моменту завершения написания книги «48 правил формирования бережливой культуры» таких инсайтов уже накопилось предостаточно. Но отличие не только в этом. Главное отличие заключается в том, что первая книга о бережливой культуре ориентирована на руководителей и собственников бизнеса, т.е. на тех, кто управляет людьми. Я постоянно повторяю то, что руководитель как никто другой влияет на поведение подчинённого, что он формирует парадигмы в коллективе. Неважно маленький это коллектив или большой. Неважно, какого уровня этот руководитель. Первая книга пропитана этой мыслью и объясняет как руководитель технически, чуть ли не по шагам, может сформировать бережливую культуру и подвигнуть своих подчинённых мыслить по-другому. По своей сути, это инструкция для руководителя, помогающая ему менять мышление подчинённых. Это инструмент, которым должен пользоваться сам руководитель.
В то же время настоящая книга – это инструмент, который руководитель может дать своим подчинённым и обязать пользоваться им. Она объясняет апробированные на практике подходы изменения мышления людей и изменения отношения людей к определённым аспектам работы. Большая часть материала настоящей книге послужила основой для разработки тренажёра «Рациональный менеджер», с помощью которого я провожу тренинги и объясняю менеджерам
