а его первый заместитель был в зарубежной командировке) я высказался примерно так:
– У вашей компании генеральный директор выполняет, по сути, представительские функции. И это нормально, так как ваши клиенты – крупные компании, кто еще может ее лучше представить.
– А ваш первый заместитель – человек очень творческий, новые продуты по лизингу, что ваша компания предложила на рынке первой, – его заслуга, ему нравится заниматься разработкой новых продуктов.
Однако это приводит к тому, что ваша компания, в результате, является неуправляемой. Вопросами менеджмента в компании в целом не занимается никто.
– Возникла небольшая пауза,. После которой высказался один из руководителей (через не очень большой срок он сам стал генеральным директором этого ОАО):
– То, что вы сказали, звучит ужасно. Но лично я вынужден с вами согласиться.
Это была не единственная компания, которой фактически никто не руководил, хотя всегда были известные всем начальники, выполняющие очень важную, но не свою работу. Современный рынок – похож на непредсказуемый океан, в котором плохо заметны верхушки многочисленных айсбергов. И последствия для российских бизнес-кораблей в таком океане без капитана предвидеть несложно.
Вторая история оптимистичная
Она произошла примерно через год, когда стратегия фирмы была уже разработана, и мы решали текущие вопросы менеджмента.
В частности, выяснилось, что между отделом продаж и достаточно большим юридическим отделом имеются очень значительные трения.
Я попросил сначала участников высказать своим коллегам из другого подразделения претензии – что им не нравится в работе коллег, а затем что они сами могли бы им предложить хорошего.
Вот этот пример. Сначала «продажники» лизинговой компании высказали претензию, что слишком долго рассматриваются документы юридическим отделом. (Виноваты – юристы.)
На что юристы ответили: «Если бы ваши документы приходили ритмично, а не сваливались как снег на голову при высокой текущей загруженности работы нашего отдела, мы бы вполне успевали выполнить ваши требования». (Виноваты – «продажники»).
На втором этапе я попросил представителей отделов изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае – оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).
При такой постановке коммуникации выяснилось, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою юридическую квалификацию, в частности, в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости.
В результате
