darrer terme, la manera com les persones cultiven el seu nucli vital, que és la seva font d’energia, i com hi connecten, configura de manera decisiva el sentit i la qualitat de la seva acció.
Això té a veure amb la caracterització del bon lideratge que desenvoluparem en aquest llibre. Més endavant farem referència a la metàfora del triangle de les Bermudes per fer ressaltar els components del lideratge perquè, igual que en aquell famós triangle, correm el risc de perdre’ns si ignorem algun d’aquests components. Aquesta referència al triangle posa en relleu que la comprensió del lideratge suposa la interrelació de tres vèrtexs: el líder, els seguidors i el propòsit o la missió que els aglutina. Creiem que per parlar de lideratge és molt important tenir clara la consideració d’aquests tres vèrtexs. Com a mínim per dos motius: perquè posa en relleu que el lideratge no té a veure amb una posició, sinó amb un procés, però també amb una relació i un projecte. Per això, quan ens plantegem aquestes qüestions, preferim parlar de lideratge, i no de líders. Perquè apuntar únicament als trets i les competències del perfil personal de qui assumeix la funció de lideratge és una condició necessària, però no suficient, i ens pot portar a reduccionismes empobridors. Resulta simptomàtic constatar com en moltes organitzacions el debat sobre el lideratge es redueix a un debat sobre els líders, i es deixen en una zona de penombra tant el debat sobre el projecte que s’impulsa o s’ambiciona i els seus béns i valors inherents com el debat sobre el tipus de relació, compromisos i vinculacions que suposa per part dels que s’impliquen en el projecte.
Hem de considerar el lideratge, a tots els nivells, com un actiu social imprescindible, i no com una realitat que no queda més remei que suportar a causa de les limitacions humanes. I l’hem de considerar com un actiu social perquè parlar de lideratges no és parlar només de qui va al davant. És parlar de persones, però també de bons projectes, i de compromisos interpersonals generadors d’excel·lència.
Una concepció com aquesta ens situa ja en línia per comprendre la importància del lideratge. Tot i això, no deixa de ser una mica desconcertant que actualment en parlem tant. En parlem molt, probablement massa. Per què ho fem? Hi ha una mena de necessitat difusa que hi hagi gent que ens tregui les castanyes del foc? Necessitem gent que ens meni a afrontar els nostres problemes, que ens ajudi a viure enmig d’adversitats o que faciliti la irrupció de valors en les nostres vides?
Compte amb aquestes respostes. La primera i la tercera poden comportar un «abandó de responsabilitats» per part nostra: apunten al risc de transferir als líders la tasca que no volem assumir. La segona i la quarta van més ben orientades: volem un catalitzador, algú que ens doni un cop de mà per fer possible que nosaltres mateixos superem els nostres problemes, per incorporar valors a les nostres vides.
També cal ser prudents a l’hora de parlar de lideratge perquè això ens compromet. Els líders no ens resoldran res: només ens ajudaran a fer possible que nosaltres mateixos arreglem determinades coses. No ens podrem amagar al seu darrere, ans al contrari: ells ens faran donar la cara.
Per què ho diem, això? Perquè parlar de lideratge pressuposa afrontar un segon problema, i és que, del lideratge, no només en parlem molt sovint, sinó que en parlem confusament. Aquesta confusió freqüent deriva, entre altres, de tres polisèmies malaurades. De tres situacions en què fem servir una mateixa paraula per recobrir dos significats diferents. Les tres paraules són líder, bo i valor.
1.1 Dues nocions de líder
Quan diem líder podem estar indicant: 1) qui mana, qui governa, qui dirigeix, qui assumeix la responsabilitat de la gestió, qui ocupa un lloc elevat en una jerarquia de poder (la presidenta d’un govern, el secretari general d’un partit, la directora general d’una empresa), o 2) qui guia, qui mobilitza un grup a través d’una visió. Un líder és, doncs, aquella persona que s’insereix en una interrelació (una influència mútua) amb un grup de persones («equip», «col·laboradors», «gent enrolada», «seguidors»..., triem el nom que preferim o el més escaient en un context concret) mitjançant una visió, la qual és formulada i proposada per ell i assumida lliurement i voluntària pels seguidors, que copsen que el compromís amb aquesta visió els ofereix una oportunitat engatjadora per a les seves vides. Aquesta visió ha de ser innovadora, ha de generar horitzons nous, ha de tenir una dimensió creativa, ha de permetre crear un futur nou, un futur que no és la simple extrapolació o projecció del passat. La visió ha de ser alhora un somni i un projecte operatiu, factible i pragmàticament viable, de manera que la dinàmica de lideratge (la que s’estableix entre líder, visió i seguidors) pugui portar a resultats tangibles, a una transformació de la realitat, a assoliments concrets. Sovint la visió anirà vinculada a l’intent de resoldre problemes o reptes que un grup té plantejats i que no sap prou bé com resoldre, sigui per dificultats de l’entorn, sigui per reticències internes del mateix grup a l’hora de plantejar-se els seus reptes. Això de vegades dóna al lideratge un component de risc.
La noció de líder de 1) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a posició, de lloc, de càrrec. La noció de líder de 2) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a procés, com a interinfluència, com a interrelació.
Aquestes dues nocions no són incompatibles. De fet, formen dos conjunts la intersecció dels quals és particularment interessant. La major part dels líders històrics o presents als quals fem referència pertanyen a aquesta zona d’intersecció, són persones que, gràcies a ser líders 2, han arribat a assolir posicions jeràrquicament elevades, o persones que, des d’una posició de comandament, han aconseguit generar dinàmiques de lideratge 2 al seu voltant.
Tant de bo poguéssim filar prim i limitar l’ús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Dinàmiques explicables en part perquè en la vida real gairebé mai no hi ha una frontera clarament delimitada entre ambdós conceptes (qui mana pot acabar guiant, i qui guia acaba acumulant poder), i perquè és més senzill detectar els que manen que no pas els que guien. Així doncs, haurem d’utilitzar la prudència i el discerniment a l’hora d’interpretar a què s’està referint cadascú quan utilitza aquest terme.
Aquesta distinció entre lideratge 1 i lideratge 2 ens ajuda, entre altres coses, a respondre a aquesta pregunta: per què avui en dia es parla tant de lideratge? Hi ha com a mínim dues grans raons: d’una banda, l’atractiu del lideratge 1 (tots volem manar, ser importants, estar a primera fila, ser caps...) i, de l’altra, la necessitat que tenim del lideratge 2, atesa la seva capacitat insòlita de resoldre situacions d’extrema dificultat, siguin d’adaptació a nous reptes o de trobada de nous camins on sembla que no hi ha sortida. És la combinació d’aquestes dues raons el que fa que parlem massa de lideratge.
1.2 Dues nocions de bo
La segona polisèmia problemàtica se’ns planteja a l’hora d’avaluar el lideratge. Quan diem d’algú que és un bon líder, què volem dir? Que és eficient en el desenvolupament de la seva tasca o que aquesta està al servei del desplegament de valors? Quan parlem d’un bon ganivet ja sabem que només ens estem referint a la seva eficiència (talla bé?), però, quan parlem d’un bon líder, a què ens referim? Tot això seria aplicable també a les dues altres peces del lideratge: la visió i l’equip. Què vol dir tenir una bona visió? Què vol dir tenir un bon equip?
La conseqüència fatigant de tot això és que quan vulguem avaluar una situació de lideratge, haurem de fer... sis anàlisis! Haurem d’avaluar
