из McKinsey обладают поразительной способностью оказываться в нужном месте в нужное время. И это происходит так часто, что поневоле задумываешься: а не могут ли в McKinsey действительно предвидеть будущее? Но истина еще интереснее. Люди из McKinsey создали одну из самых гибких бизнес-моделей в истории западного капитализма: они продают то, что покупают клиенты, и там, где клиенты покупают то, что продает им McKinsey.
Имя McKinsey воздействует так сильно, что всего-навсего привлечь ее специалистов – значит добиться желаемого эффекта. Так случилось в 2009 году, когда гигант полиграфического бизнеса Condé Nast пригласил специалистов McKinsey, чтобы продемонстрировать серьезность своих намерений сократить расходы на 30 %. Рядовые участники рынка поняли суть сообщения, имевшего как практический, так и символический смысл.
Разумеется, нетрудно найти и критические оценки вклада McKinsey в благополучие клиентов. Во-первых, как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий. Предполагается, что этот контур должен смягчать озабоченность руководства компаний-клиентов, но на самом деле он предназначен для иного: сначала предлагается то, что один автор назвал «иллюзией верного пути в будущее»,[6] а потом эта иллюзия затемняется. У руководителей компаний-клиентов порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать. Это приводит к ситуациям вроде той, что возникла в начале 1990-х годов в компании AT&T, выплатившей McKinsey 96 млн долл. за пять лет непрерывного консультирования.
Подобные ситуации чреваты враждебностью клиентов к бизнесу консультантов: в долгосрочной перспективе клиент зависим от консультанта и не освобождается от него. Другими словами, как только консультанты проникают в компании, чтобы выполнить одно задание, им обычно удается захватить территорию целиком, превратившись в так называемых гостей к обеду (такие никогда не уходят). Это нимало не смущает McKinsey. В фирме это называется «трансформирующимися отношениями»: сотрудники утверждают, что настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений. Но многие клиенты McKinsey долгие годы платили безумные деньги за долгосрочные соглашения о консультативных услугах, не получив от них особого проку.
Намного легче ответить на вопрос, что выигрывает консультант McKinsey. Он получает деньги, власть и престиж, а также право на интеллектуальное превосходство в корпоративной сфере. Консультант – не банкир, не бухгалтер, не аудитор и не юрист. Консультант – мыслитель. У него есть возможность нашептывать рекомендации на ухо власть имущим, оказывать влияние – и при этом не нести ни малейшей ответственности. Консультанты из McKinsey были самыми любимыми внешними советниками генерального директора Enron Джеффа Скиллинга в период подъема и падения этой газовой компании из Хьюстона. За свои действия Скиллинг угодил в тюрьму. А McKinsey вышла из скандала, в общем, незапятнанной.
Matthew Stewart.
