kleinen Segmentes zu hoch waren.
Es wurde häufig vergessen, dass ein hoher Marktanteil umso weniger einen Erfolgsfaktor bedeutet, je kleiner der Markt ist.
Es wird der Versuch unternommen, den Umsatz in stagnierenden Märkten trotz eines konstanten oder sogar rückläufigen Marktanteils absolut zu erhöhen.
Bei dieser Strategie werden die zielgruppenspezifische Positionierung des Produkts und die daraus resultierende Abgrenzung zum Wettbewerb aufgehoben. Gleichfalls passt das Unternehmen Nutzenversprechungen und Image den anderen Produkten mit ähnlichem Grundnutzen an. Das Produkt wird dadurch einer größeren Zielgruppe zugänglich gemacht; die Substitutionsmöglichkeiten zu Wettbewerbsprodukten erhöhen sich jedoch gleichzeitig; die Kundenfluktuation wird größer.
Die „Konter-Segmentierung“ ist oft nur durch eine aggressive Preispolitik erfolgreich durchzusetzen, da andere zielgruppenspezifische Differenzierungsmerkmale nicht mehr vorhanden sind.
Dies erfordert eine Reduzierung der Stückkosten, um die Preisuntergrenze zu senken. Je nach Substrategie können bei einer „Konter-Segmentierung“ die Absatzmengen erhöht werden, um den Marktanteil zumindest zu halten, oder es besteht die Möglichkeit, die Absatzmengen konstant zu halten, was einen geringeren Marktanteil zur Folge hat.
Im ersten Fall erfolgt die Kostensenkung primär im Produktionsbereich, indem die Fertigung optimiert wird; im anderen Fall werden die „Marketing-Kosten“ reduziert, da Kosten für die Abgrenzung zum Wettbewerb am Markt nicht mehr notwendig sind.
Da eine Kürzung der „Marketing-Kosten“ den Erfolg eines Unternehmens kaum langfristig sichern kann, wird in der Regel jedoch nur eine “Konter-Segmentierungs-Strategie“ bei gleichzeitiger Absatzsteigerung erfolgreich sein.
Mit dieser Strategie gibt ein Unternehmen eine oft mühsam und kostspielig erworbene Marktposition bewusst auf und positioniert das Produkt neu. Diese Alternative ist damit einem Relaunch ähnlich, der bei einem erfolgreichen Produkt durchgeführt wird.
2.2.3 Differenzierung
Diese Strategie geht davon aus, dass für unterschiedliche Zielgruppen/Absatzgebiete unterschiedliche Kauffaktoren von Bedeutung sind.
Differenziert man die „Marketing-Aktivitäten“ entsprechend dieser Bedeutungsunterschiede, ist der Erfolg vergleichsweise höher als bei einer einheitlichen Strategie.
Grundvoraussetzung neben einer Abgrenzung der Zielgruppen/Absatzgebiete ist für diese Strategie die genaue Analyse der zentralen Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung.
In preisbelasteten Segmenten kann es beispielsweise sinnvoll sein, eine Qualitätsstrategie zu realisieren, während in preissensiblen Bereichen der „Preis-Mengen-Mechanismus“ dominiert und die Preisfestsetzung bestimmt.
Eine Strategie der Differenzierung ist naturgemäß umso schwieriger, je homogener die Produkte und die Zielgruppe/Absatzgebiete sind.
Sie erfordert in jedem Fall einen hohen Aufwand an „Marketing-Kosten“ zur Abgrenzung der Märkte voneinander, etwa durch differenzierte Distributionskanäle oder unterschiedlicher Argumentation in der Kommunikationspolitik.
Hohe Kosten entstehen auch in Form von „Sortenvielfaltskosten“ in Teilbereichen der Produktion, in der Logistik und in der Verwaltung.
2.2.4 Marktnische
Die Strategie der „Marktnische“ bedeutet die Konzentration auf eine Nische, die eine besonders hohe Wertschöpfung ermöglicht.
Die „Marketing-Kosten“ werden stark gebündelt, um einen überproportionalen Zuwachs des Marktanteils zu ermöglichen.
Der Erfolg des Unternehmens ergibt sich in der Regel durch eine Hochpreispolitik, die wegen der starken Stellung im Segment langfristig durchgehalten werden kann, sowie durch eine Reduktion der „Marketing-Kosten“, da die kleine Kundengruppe gezielt anzusprechen ist.
Die Produktionsmenge ist jedoch gering, was zu hohen Stückkosten führt. Ein hoher Anteil des Unternehmensbudgets wird zur Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Qualitätsstandards verwendet, um den Vorsprung im Markt zu sichern.
Voraussetzungen einer solchen Strategie sind eine ausreichende Segmentgröße, die Existenz eines zielgruppengerichteten Produktes, sowie der Aufbau von Barrieren gegenüber dem Markteintritt von Wettbewerbern.
Unternehmen, die sich spezialisieren, befinden sich in einer labilen Marktsituation.
Die Marktführerschaft im Segment und die Gewinnaussichten locken Wettbewerber an. Auch sind spezialisierte Märkte oft besonders anfällig gegen Konjunkturschwankungen, da kein Ausgleich in der Nachfrage verschiedener Kundengruppen stattfinden kann.
Durch gezielte Innovationspolitik, Konzentration auf die Stärken des eigenen Unternehmens sowie eine gezielte Marktbearbeitung können derartige Risiken jedoch reduziert werden.
2.2.5 Diversifikation
Die „Diversifikations-Strategie“ beinhaltet den Auf- und Ausbau anderer Märkte.
Die Stagnation im angestammten Segment wird nicht bekämpft, sondern durch neue Aktivitäten kompensiert.
Die Variablen einer „Diversifikations-Strategie“ sind das eigene Leistungsangebot sowie die Märkte, die bedient werden. Stagniert das angestammte Marktsegment, kann eine Diversifikation nach drei Richtungen erfolgen:
Für das bestehende Produktprogramm werden neue Kundengruppen / Märkte gesucht. Dies ist beispielsweise bei der Internationalisierung der Fall.
Für bestehende Kundengruppen / Märkte werden neue Produkte oder Leistungen entwickelt. Der Grundgedanke besteht dabei darin, einen größeren Anteil des Bedarfs der Kunden zu befriedigen, oft eine komplette Problemlösung anstatt eines Produkts anzubieten.
Neue Produkte für neue Märkte anzubieten, d.h. völlig neue Aktivitäten in die Wege zu leiten.
Grundvoraussetzung der Diversifikation sind Wachstumsmärkte, zu denen Eintrittsvoraussetzungen bestehen oder geschaffen werden können.
Das Risiko der „Diversifikationsrichtung“ wird vom „Know-how“ des Unternehmens bestimmt. Ein hohes „Produktions-Know-how“ führt tendenziell zur Entwicklung neuer Produkte für bestehende Kundengruppen, während gute Markt- und Marketing-Kenntnisse die Vermarktung vorhandener Produkte in neuen Segmenten risikoloser erscheinen lassen.
Besteht in keinem dieser Bereiche ein hoher Kenntnisstand, muss das Unternehmen prüfen, ob die Kenntnisse erworben werden können (etwa durch Patente, Lizenzen etc.), ob die Zusammenarbeit mit einem Kooperationspartner möglich ist oder durch den Kauf eines Unternehmens der Marktzugang geschaffen werden kann.
In jedem Fall aber bleibt die „Diversifikation“ mit neuen Produkten auf neue Märkte die risikoreichste und kostspieligste strategische Option eines Unternehmens.
