компании»{18}. Подобных высказываний, услышанных от каждого уважаемого руководителя, с которым нам удалось пообщаться, хватило бы на целую главу.
Понимание того, что жизнеспособность организации значит не меньше эффективности, приходит само собой, если мы подумаем и поймем, что организации состоят из людей, и меняться могут только они. Сотрудники – это кровеносная система компании; уберите их – и компания умрет, от нее останется только скелет, состоящий из помещений и офисов, зданий и товарно-материальных запасов.
Так как жизнеспособность организации подразумевает внимание именно к кадровым ресурсам, эта концепция может показаться странной и глупой тем руководителям, которые привыкли обращать внимание только на цифры в финансовых отчетах. Однако не стоит впадать в заблуждение: это далеко не простая задача. Как отмечает один из основателей журнала Fast Company Уильям Тэйлор в своей книге «Радикально лучше» (Practically Radical)[8], «правда состоит в том, что задача по реализации глубоких изменений в устоявшейся компании – одна из самых трудновыполнимых»{19}. Не стоит путать жизнеспособность компании с другими ориентированными на сотрудников концепциями менеджмента, такими как повышение уровня вовлеченности сотрудников или уровня удовлетворенности работой. Повышение жизнеспособности организации – это более масштабный и трудоемкий процесс. По большей части жизнеспособность организации выражается в умении адаптироваться к текущей ситуации и предугадывать вызовы будущего быстрее конкурентов. Следовательно, жизнеспособность компании требует использования всех позитивных качеств сотрудников компании для достижения успеха в долгосрочной перспективе на надежной основе.
Скрытые опасности эффективности
Спросите у любого руководителя о целях компании, и вы с большой вероятностью услышите одну и ту же фразу в разных вариациях: «Наша цель – быть впереди конкурентов». Или: «Мы хотим быть самой эффективной компанией». Столь сильное внимание к эффективности – постоянному улучшению финансовых показателей, повышению прибыли и стоимости акций – превалирует в современной деловой среде. Конечно, в этом нет ничего странного, акции, прибыль и выручка должны расти, однако чрезмерное внимание к краткосрочным целям делает организацию близорукой и не позволяет думать о будущем, что может стать причиной как резкого взлета, так и столь же стремительного падения.
Ниже мы хотим привести показательную, на наш взгляд, историю компании Atari. Компания была основана в 1972 г. с целью заработать на том, что тогда в глазах большинства было лишь глупой безделушкой – электронной игре. В 1973 г. компания выручила 40 млн долл. на продаже электронных игр (помните игру Pong[9]) и получила прибыль в размере 3 млн долл. Через какое-то время компанию приобрели богатые инвесторы, которые стали активно вкладывать средства в НИОКР. В 1980 г. Atari была самой успешной компанией в своей нише
Из личного интервью.
Тэйлор У. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
Taylor W.C. 2011.
Симулятор пинг-понга, изначально выпускался для игровых автоматов.
