Поначалу мы просто клали в конверты большую зарплату и получили тенденцию снижения качества работы. По новому плану доходы около половины персонала удвоились – это могло быть воспринято как «лёгкие деньги». Лёгкие деньги губят не только работу: они опасны и для психики. Неважно, получал ли человек раньше $1 в день, или $100 – резкое повышение зарплаты опасно в любом случае. Если человек с зарплатой $100 в день в одночасье станет получать $300, очень вероятно, что он свихнётся скорее, чем тот, чья зарплата вырастет с $1 до $3 в час. Чем больше у человека денег, тем больше у него и возможностей лишиться рассудка.
В том первом плане установленные стандарты не были мелочными, хотя придирки иногда были. В социальном отделе у нас работали около 50 контролёров; уровень здравого смысла среди них был достаточно высок, но можно ли подобрать 50 человек с одинаковым уровнем здравого смысла? Ошибались и они – об ошибках приходится слышать всегда. Ожидалось, что для получения бонуса женатые мужчины должны жить с семьями и надлежаще заботиться о них. Нам нужно было сломить вредную привычку многих рабочих-иммигрантов относиться к своим домам как к средству зарабатывания денег, а не как к семейному очагу. Ребята до 18 лет получали бонус, если они поддерживали свои семьи. Одинокие мужчины – если вели пристойный образ жизни. При введении плана в действие допуск на участие в прибылях получили 60 % рабочих; через 6 месяцев право на бонус получили 78 %, а через год – 87 %. Через 1,5 года без бонуса оставались менее 1 %.
Большая зарплата дала ещё один эффект. В 1914 году, при введении плана, у нас было 14.000 рабочих, и чтобы поддерживать этот штат, надо было ежегодно нанимать около 53.000 человек. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6.508 человек, и большинство из них – ввиду роста бизнеса. При старой текучке и нынешнем штате пришлось бы ежегодно нанимать около 200.000 человек – пропорция нереальная. Даже при минимуме инструкций, которых требует овладение почти любой работой на наших заводах, мы не можем регулярно набирать новый штат – хотя человек может освоить работу на приемлемом уровне за 2–3 дня, на нечто большее он будет способен лишь получив годовой опыт. С тех пор текучесть кадров нас не тревожит; насколько нам известно, сейчас она где-то 3–6% в месяц; дать точные цифры затруднительно, поскольку, когда мы не загружены на полную мощность, проводим ротацию персонала, чтобы распределить работу на большее число людей. Тут соблюсти принцип добровольности получается не всегда.
Мы изменили систему, но не отошли от принципа: если вы ждёте от человека полной самоотдачи, сделайте так, чтобы он мог не думать о деньгах. Это окупается. Наши прибыли показывают, что хорошие зарплаты – самый выгодный принцип ведения бизнеса.
Против нашего метода были возражения: мол, это ведёт к патернализму. Но соучастие в прибылях делает для укрепления производства и усиления организации больше, чем любая социальная работа.
Сейчас у нас минимальная зарплата $6 в день. Люди её оправдывают, и в присмотре нет необходимости: об этом говорит тот
